freeHD18 麻豆养身,《免费的行情网站入口免下载》便捷查询,聚色导航美国十次啦,满18岁安全转入大象2024,《珍稀幼儿小马拉》独特萌宠

一顆螺絲到了伍爾特手里，價格就翻了三到五倍。也許因為缺一個零件，客戶的奔馳車或郵輪就歇那兒了，這時價格是不重要的，時間才重要！當(dāng)客戶在網(wǎng)上下單后，信息就會傳到伍爾特倉儲物流中心，機械臂從一座兩個足球場大的倉庫中，把每筆訂單需要的一顆顆螺絲，從高度超過5米的架子上，精準(zhǔn)又快速地取出，放到每一個指定的包裹里。然后通過空運等，在24小時內(nèi)交給客戶。

先講個故事。伍爾特有一個客戶，是意大利一家郵輪公司，叫MSC，有10艘郵輪，每艘能裝載5000人，活像個移動的小鎮(zhèn)。是郵輪，就要做環(huán)球航行，而且一個碼頭通常只停一天，其間要完成檢修工作。這中間，不一定哪個配件需要更換，只有在短時間內(nèi)配送到位，才能準(zhǔn)時開船。

一艘這樣的郵輪，具體需要多少配件，我不知道。但復(fù)雜程度，可以想象。尤其還要在準(zhǔn)確的時間，送到準(zhǔn)確的地點。一般公司很難辦到，但伍爾特辦到了。因為伍爾特開發(fā)了一套“庫存訂貨系統(tǒng)”（要花錢買），讓客戶可以在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品。所以郵輪還沒到達(dá)港口之前，就可以在船上下單，訂購零配件。

接到客戶訂單后，伍爾特的“倉儲物流中心”就開始挑揀訂單上所列的產(chǎn)品。其自動化水平令人吃驚：雖然倉庫足足有兩個足球場大，但通過計算機化的機械手臂，可以把每筆訂單所列出的配件，從高度超過5米的架子上精準(zhǔn)而快速地取出，放進(jìn)每一個指定的包裹里。

支持其運作的，是一套“自動化倉儲管理系統(tǒng)”。

訂單上的配件備齊了，伍爾特就用最快的方式（比如空運）發(fā)運，這樣，98％的產(chǎn)品可在24小時內(nèi)送到。伍爾特許多高難度的任務(wù)，就是這么完成的。有了這套系統(tǒng)，伍爾特就能論公斤購買零配件，貼上自己的商標(biāo)，再一顆顆賣出去，價格多了三至五倍。

這就是伍爾特集團（Wurth Group）最主要的生意，直銷汽車、輪船、工廠等所需的零配件和工具。生意做到86個國家，連在長年封閉的伊朗，都有它的據(jù)點。

公司創(chuàng)始人雷諾德·伍爾特（Reinhold Wurth）今年74歲。這個德國人，最令人佩服的地方是，這些年來每次他為公司提出的目標(biāo)看起來都無法實現(xiàn)，但最終都變成了現(xiàn)實。公司的收入沿著一條陡峭曲線上升：1980年是2億歐元；2000年達(dá)到51億歐元；2008年88億歐元。

伍爾特家族全資擁有這家公司，身家52億美元。

為什么伍爾特會取得這么好的成績？

一是在一個狹窄的品類上開發(fā)出巨大市場（有能力在一天之內(nèi)將顧客點名要的零配件、工具等等送到在全球任何地方）；另一個原因，則在于其對400家分公司的利益結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

這個結(jié)構(gòu)，總的來說，就是這400家分公司都由伍爾特家族100％持有股權(quán)，但利潤卻全都留給了分公司。利潤留在分公司后，會不會分給銷售人員？怎么分？我們很想知道，但沒找到任何資料（歡迎提供線索）。這樣看來，分公司賺了，總公司那不就虧了嗎？

“把貨賣給分公司時，總公司就已經(jīng)拿到它自己的利潤，”伍爾特CEO羅伯特·弗萊德曼說，“每個分公司都可以自由決定要跟總公司買什么商品、定什么價格�！狈止居袡�(quán)力，分公司之下的銷售代表，也擁有很大權(quán)力，這樣就便于靈活處理各種客戶需求。

他們可以自己決定產(chǎn)品價格，可以帶“徒弟”并從中獲得績效分成。許多分公司就是這么發(fā)展起來的：起初是一位銷售代表，一個個帶徒弟，變成分公司。在這一模式推動下，伍爾特的銷售收入隨著銷售人員的增加同步增長。從1999年到2008年，銷售代表從1.7萬人到3萬人，銷售額則從40億歐元增長到88億歐元。

另一方面，伍爾特家族持有分公司100％股權(quán)，可以有力地控制分公司，并因應(yīng)市場變化，調(diào)整管理結(jié)構(gòu)。比如，2000年前，伍爾特由獨立的汽車、金屬、木料、工業(yè)和建筑事業(yè)部為主導(dǎo)，對分公司采取“分權(quán)”式架構(gòu)，使運營更有機動性，在全球取得迅速擴張。

但形成龐大規(guī)模后，還由每個事業(yè)部各自運營全球業(yè)務(wù)，就會造成重復(fù)勞動和成本劣勢。2000年，伍爾特成立“國家公司”以代替事業(yè)部，協(xié)調(diào)一個國家不同分公司的業(yè)務(wù)�？偣咀鍪裁茨�？

那么伍爾特總公司要做什么事呢？除了建立文章開頭所說的快速訂貨配送系統(tǒng)外，還重點做了兩件事：一是管產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)；二是管銷售人員的培訓(xùn)。先講第一件事：產(chǎn)品質(zhì)量和新產(chǎn)品開發(fā)。伍爾特銷售的產(chǎn)品有10萬多種，但自己生產(chǎn)的產(chǎn)品只占5%，其余都是外包生產(chǎn)或采購。那這些產(chǎn)品的質(zhì)量如何保證呢？

伍爾特在德國總部建立了中央測試機構(gòu)—“伍爾特測試實驗室”。所有的產(chǎn)品，無論是貿(mào)易公司采購的樣品，還是制造公司采購的原材料，都要到這里進(jìn)行統(tǒng)一測試、驗證。被確認(rèn)達(dá)到甚至超過“最高標(biāo)準(zhǔn)”，也就是同一類型中最好的產(chǎn)品后，才能添加到銷售目錄之中。

對一些產(chǎn)品，還會進(jìn)行長年的測試，以求在客戶發(fā)現(xiàn)問題前，找到解決辦法。比如油漆、絕緣材料和塑料產(chǎn)品等，要進(jìn)行“天氣測試”。就是用一種“快速仿真設(shè)備”，檢測它們暴露在雨天或各種氣溫下，會如何老化。以提前找到解決辦法。

“如果不經(jīng)過這道程序，客戶就要到使用多年后，才能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷�！蔽闋柼刭|(zhì)量部門的簡·柯博德說。再猜猜，伍爾特每年可推出多少新產(chǎn)品？8000多種！新產(chǎn)品開發(fā)，對伍爾特來說，那是相當(dāng)重要！為什么這么說？

下面請創(chuàng)始人雷諾德·伍爾特告訴我們答案：工業(yè)用五金維修品市場，是個成長緩慢的行業(yè)，客戶買一把螺絲起子后，可能很久不用再買新的。這樣公司就永遠(yuǎn)不能長大。唯一的方法，就是不斷推出新產(chǎn)品，擴大市場銷售領(lǐng)域。

伍爾特的新產(chǎn)品，其創(chuàng)意多來自于客戶。為此成立專門機構(gòu)，收集客戶的意見和創(chuàng)意，并與獨立的研究機構(gòu)和大學(xué)合作，建立了一支200多人的研發(fā)隊伍。

這樣，伍爾特每年增加8000多種新產(chǎn)品，使得40%的銷售收入，來自于生命周期不到5年的產(chǎn)品。第二件事，就是對銷售代表的培訓(xùn)。創(chuàng)始人伍爾特表示，銷售代表占員工總數(shù)的一半，如果缺乏動力或激勵機制不當(dāng)，會產(chǎn)生人員波動，為公司帶來巨大風(fēng)險。為此建立伍爾特學(xué)院，同時跟德國及美國的大學(xué)合作，為在職員工提供200多種學(xué)位課程及MBA課程。

企業(yè)不成長，離枯萎也就不遠(yuǎn)了

      在創(chuàng)始人雷諾德·伍爾特眼里，企業(yè)必須成長。這位猛人說：“只要樹還在長高，那說明它還是健康的；一旦它不再生長，那么離枯萎也就不遠(yuǎn)了。只有成長，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)年輕、充滿活力、反應(yīng)迅速�！�

      自從1954年他接班后，公司銷售額幾乎每年增長。雷諾德·伍爾特是個擅長制定目標(biāo)的人。這些目標(biāo)制定之初，看起來幾乎不可能實現(xiàn)，但最后都實現(xiàn)了�！拔铱梢院敛豢鋸埖卣f，正是這一個又一個的目標(biāo)給了我們不斷前進(jìn)的動力�！崩字Z德·伍爾特說。

      在1979年，公司銷售收入約2億歐元（馬克折算成歐元）。伍爾特此時定下的目標(biāo)，是在1986年超過5億歐元、1990年超過10億歐元�！拔曳浅ｓ@奇，這樣的目標(biāo)，可以如此快地影響員工的個人生活，并成為企業(yè)文化的一部分，”雷諾德·伍爾特當(dāng)時說，“員工們對我制定的目標(biāo)有高度的認(rèn)同感，并愿意努力將其變?yōu)楝F(xiàn)實�！�

      結(jié)果這個在當(dāng)時看起來可望不可即的目標(biāo)，在1989年就實現(xiàn)了。接下來的目標(biāo)是2000年收入50億歐元。恰好在2000年，銷售收入突破50億歐元大關(guān)。到2008年，伍爾特已完全成為一家全球性的大企業(yè)，年銷售收入達(dá)到88億歐元，員工人數(shù)超過6萬人。伍爾特又定下了新的目標(biāo)：到2017年，年銷售收入達(dá)到220億歐元。

      關(guān)于如何制定目標(biāo)，伍爾特介紹了他的成功經(jīng)驗：“人們不能對目標(biāo)僅進(jìn)行簡單的討論，更應(yīng)該證明目標(biāo)是合理的。因此必須對自身狀況進(jìn)行充分的調(diào)查研究，如市場環(huán)境、財務(wù)狀況、員工狀況、管理層能力等。只有認(rèn)真細(xì)致地完成所有準(zhǔn)備工作之后，才可以正式宣布目標(biāo)。只要基礎(chǔ)扎實，實現(xiàn)目標(biāo)就水到渠成了。” 讓我們向這位猛人致敬吧。他既有遠(yuǎn)大理想，也有實現(xiàn)理想的辦法。是個有本事的人。

      從牛車開始的直銷模式，1954年，19歲的雷諾德·伍爾特從父親手中繼承了螺絲批發(fā)公司。當(dāng)時公司只有兩個人（他和他媽）。雷諾德一改父親坐在家里等生意的模式，每天駕著牛車（對，是牛車。當(dāng)時德國戰(zhàn)�。┌菰L客戶，一顆顆賣螺絲。即使后來買了第一部汽車，還是如此。為把生意做大，他以“師傅帶徒弟”的模式，復(fù)制自己，讓銷售代表像小老板一樣深度接觸客戶。

      這種模式，不僅建立起一支強大的直銷隊伍，而且可以很快獲得市場反饋信息。這使他的公司能比競爭對手更敏感地把握細(xì)微的客戶需求變化，也使伍爾特最終建立一種別人無法取代的客戶關(guān)系。這就產(chǎn)生一種獨特的效果，雷諾德說：“當(dāng)我們的銷售代表走出客戶大門時，下一個競爭者來拜訪，不知道還能賣什么�！迸e個例子，在德國大眾汽車廠，伍爾特的銷售代表，跟原廠工程師一樣熟悉汽車。

      當(dāng)銷售代表從10萬種材料中，找到建議用來解決問題的配件時，原廠工程師就馬上采用，幾乎分不出誰是工程師，誰是業(yè)務(wù)員。雷諾德· 伍爾特1993年退休，此后一直擔(dān)任伍爾特咨詢委員會主席。公司一直未上市，是一家典型的德國家族企業(yè)。