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最新新聞雖然星巴克席卷全球，但是一家小公司，在英國與它競爭，不但沒有落敗，反而脫穎而出，資產(chǎn)回報(bào)率連續(xù)四年超越星巴克，店鋪擴(kuò)張速度高達(dá)年均38%，股價(jià)三年上升了15倍。原因就在于它貫徹了星巴克挖掘出的行業(yè)本質(zhì)：“體驗(yàn)消費(fèi)”。
原來小公司，如果透徹地掌握行業(yè)本質(zhì)，一樣可以和巨頭展開競爭。
這家公司叫尼路咖啡（Caffe Nero），和星巴克一樣，它了解到，在富裕的時代，消費(fèi)者不再傾向于“理性消費(fèi)”，傳統(tǒng)的對于咖啡品質(zhì)和性價(jià)比的追求，已轉(zhuǎn)化為對咖啡館所提供的“體驗(yàn)”以及“第三空間”的需求。
星巴克（Starbucks）是全球最大的咖啡連鎖店，擁有10241家店鋪，連續(xù)十幾年銷售額增長20%，利潤增長30%，總市值高達(dá)264億美元。1998年，收購西雅圖咖啡，拓展英國市場。
傳統(tǒng)的英國人有著悠久的下午茶傳統(tǒng)，但星巴克改變了一切！1997年至2000年，英國咖啡店市場增長率為55%，2000年超過茶，占熱飲市場價(jià)值的51%。
英國本土原有三家實(shí)力比較強(qiáng)的連鎖咖啡店，它們是1971年開業(yè)的咖世家（Costa Coffee），1995年開業(yè)的聯(lián)合咖啡（Coffee Republic），以及1997年創(chuàng)辦的尼路咖啡。
在這三家本土咖啡店中，尼路咖啡表現(xiàn)突出。2004年和2005年連續(xù)兩年，被《商業(yè)周刊》選為歐洲成長最快的20家企業(yè)。2001年至2006年，尼路咖啡店鋪的數(shù)量，由61家增至285家，擴(kuò)張速度高達(dá)年均38%。
比較英國連鎖咖啡市場占有率，星巴克占27%，咖世家18%，尼路咖啡13%，剩下的42%是其它咖啡店。雖然尼路目前的占有率尚未超越行業(yè)巨頭和老牌競爭對手，但它只用不到10年時間，就幾乎達(dá)到了咖世家30余年的成效。
而尼路咖啡的股價(jià)，2003到2005年的三年間，竟從17英鎊每股上升至260英鎊，升幅達(dá)15倍。
星巴克和尼路咖啡都在英國市場取得成功，是否有什么秘訣？他們都掌握了品牌連鎖咖啡業(yè)的“行業(yè)本質(zhì)”，那就是“體驗(yàn)”（Experience什么叫做體驗(yàn)？體驗(yàn)有那么神奇么？
英國是世界上知名的發(fā)達(dá)國家，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，國民生活中“非必需開支”大大增加，說明英國人越來越追求享受。也就是說，英國國民開始想“體驗(yàn)”一些他們原來所不曾體驗(yàn)的東西，他們想要進(jìn)行“體驗(yàn)消費(fèi)”。
我們來看咖啡增值的全過程：當(dāng)咖啡從原產(chǎn)地被當(dāng)作貨物販賣時，他的價(jià)格是每磅15英鎊左右；等到了工廠被包裝成商品時，他的價(jià)格已經(jīng)是一杯1英鎊左右了；如果到咖啡店中販賣，價(jià)格會翻2-3倍，變成每杯2-3英鎊。
咖啡從單純的貨物到達(dá)咖啡店，身價(jià)已翻了好幾番，但是，如果咖啡能讓客戶體驗(yàn)到一種全新的生活方式，那么它的價(jià)格可以達(dá)到每杯5英鎊甚至幾十英鎊。
當(dāng)咖啡是貨物時，他的價(jià)值就體現(xiàn)在基礎(chǔ)價(jià)值上，也就是貨品價(jià)值。
等咖啡被包裝成商品，商品的包裝和品牌都為咖啡增添了附加價(jià)值，它的價(jià)值已經(jīng)不僅僅是貨品價(jià)值，而是商品價(jià)值了。
等咖啡到了咖啡館里，服務(wù)為咖啡添加了更多的附加價(jià)值，咖啡的價(jià)值更多體現(xiàn)在服務(wù)上。
等到咖啡可以讓人體驗(yàn)到全新生活方式的時候，那么前面所提到的所有附加價(jià)值都不再重要了，“體驗(yàn)”兩個字就足以給咖啡全新的詮釋，使它的價(jià)值得到前所未有的放大。
品牌連鎖咖啡店，正是發(fā)現(xiàn)了“體驗(yàn)”所蘊(yùn)含的巨大附加價(jià)值，從而通過“體驗(yàn)”對咖啡進(jìn)行增值，獲取豐厚利潤�！绑w驗(yàn)”現(xiàn)在已經(jīng)取代了價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，成為了咖啡零售業(yè)的核心競爭力。
三種體驗(yàn)
連鎖咖啡店中的體驗(yàn)，是由哪些元素組成的呢？主要分為以下三種：感官體驗(yàn)，情感體驗(yàn)和行動體驗(yàn)。
感官體驗(yàn)
感官體驗(yàn)重在“感官享受”，我們不妨以尼路咖啡為例，以一個顧客的視角，從進(jìn)入的那一刻開始，分析這種感官體驗(yàn)的過程：
尼路咖啡獨(dú)具一格的店面裝修風(fēng)格，極具眼球效應(yīng)，使路過的人產(chǎn)生一種想要駐足領(lǐng)略一下店內(nèi)風(fēng)情的沖動。而這些路人正是品牌連鎖咖啡店潛在的消費(fèi)者。尼路咖啡通過獨(dú)特的外部裝修，為潛在顧客提供了視覺體驗(yàn)，增強(qiáng)了自己的吸引力。
當(dāng)顧客進(jìn)入尼路咖啡之后，典雅的裝飾，舒適的環(huán)境，充滿藝術(shù)感的海報(bào)，精心陳列的商品，這一切的一切，無不讓顧客駐足、流連。尼路咖啡通過黑、白、藍(lán)三種主色調(diào)的裝飾，傳達(dá)出一種溫暖、快樂、溫馨、舒服的訊息，而這種訊息會迅速被消費(fèi)者所接收，轉(zhuǎn)化成強(qiáng)烈的視覺體驗(yàn)。
尼路咖啡從早到晚都在播放各種不同風(fēng)格的音樂，并不時有歌手現(xiàn)場表演。當(dāng)顧客在座位上等咖啡的時候，悠揚(yáng)的音樂已讓你心曠神怡，享受到聽覺體驗(yàn)。
等到咖啡送上，先是一陣醇香，令顧客癡迷，緊接著將咖啡送入口中，細(xì)細(xì)品味，咖啡的醇香和醇美交織，給顧客帶來嗅覺和味覺的雙重體驗(yàn)。
從顧客進(jìn)入尼路咖啡，到他坐下品嘗咖啡，整個過程可能不過短短幾分鐘，但尼路咖啡從視覺、聽覺、味覺和嗅覺上，為顧客提供了全面的感官體驗(yàn)。
英國最近的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，顧客認(rèn)為一個好的咖啡店最應(yīng)具有的條件，依次為：咖啡質(zhì)量（32%）、服務(wù)態(tài)度（20%）和店內(nèi)裝璜（18%）。
在這三個最主要的條件中，咖啡質(zhì)量和嗅覺、味覺體驗(yàn)有關(guān)，店內(nèi)裝璜和視覺體驗(yàn)有關(guān)。所以我們發(fā)現(xiàn)，有50%應(yīng)具有的條件和感官體驗(yàn)具有直接聯(lián)系。由此可看到，顧客對于感官體驗(yàn)是多么敏感。
情感體驗(yàn)
情感體驗(yàn)當(dāng)然是和顧客的情感相關(guān)聯(lián)的。在討論“情感”之前，我們先看看品牌連鎖咖啡店的顧客都是哪些人。
英國一項(xiàng)調(diào)查顯示，在品牌連鎖咖啡店的消費(fèi)者中，近半數(shù)為學(xué)生，近四成為白領(lǐng)階層，這兩個主要的消費(fèi)群體，已經(jīng)涵蓋了所有消費(fèi)者的90%。
這兩種群體有沒有共同點(diǎn)呢？學(xué)生和白領(lǐng)階層都受過良好的教育，講求生活品位，同時富有文化氣息。這些特點(diǎn)導(dǎo)致他們在進(jìn)行消費(fèi)活動時，感性的成分往往大于理性成分，即是說，他們在消費(fèi)時，往往容易受到情感的影響。
著名營銷心理學(xué)家赫米特指出，發(fā)生在消費(fèi)期間的情感，是最強(qiáng)烈的。
著名消費(fèi)符號學(xué)家星野克美在其著作中也提出：消費(fèi)者已不僅限于“物的消費(fèi)”這一經(jīng)濟(jì)的行為，更轉(zhuǎn)化為有關(guān)產(chǎn)品的感性和意象的消費(fèi)行為。
我們不妨想象一下，當(dāng)你坐在充滿浪漫氣氛的咖啡店中，端著一本自己心儀的書，聽著美妙的音樂，品著醇香的咖啡，那會是怎樣的一種感受啊，你又是懷著怎樣的一種心情進(jìn)行這一切的呢？
毫無疑問，你的心情放松而愜意，你可以不用理會咖啡店以外的凡塵俗世，只要在咖啡店里放飛心情，靜靜享受。
有調(diào)查顯示，有37%的消費(fèi)者表示，第一次進(jìn)入連鎖咖啡店的目的，是為了放松心情。
其實(shí)咖啡店自古以來就是一個充滿人文氣息和感性享受的場所，歐洲許多知名的畫家和文學(xué)家都喜歡在咖啡館進(jìn)行藝術(shù)創(chuàng)作。梵高有兩幅名畫與咖啡館有關(guān)，狄更斯也在咖啡館中，寫下不少不朽的文學(xué)名著。
為什么咖啡館會成為藝術(shù)家們創(chuàng)作的天堂呢？因?yàn)榭Х瑞^能提供一種別處提供不了的閑適的氣氛和情調(diào)，能夠讓藝術(shù)家們在這種氣氛中，發(fā)揮最大的想象力和創(chuàng)造力。
可見早在幾個世紀(jì)以前，咖啡館的情感體驗(yàn)就已經(jīng)產(chǎn)生了，只不過品牌連鎖咖啡店繼承了這種寶貴的體驗(yàn)，并且把它通過強(qiáng)化之后的感官體驗(yàn)表現(xiàn)出來。
情感體驗(yàn)之所以能夠產(chǎn)生，和連鎖咖啡店全面的感官體驗(yàn)是密不可分的�！翱Х鹊南銡狻�，“輕松的氣氛”，“文雅的裝飾”，正是這些感官體驗(yàn)中所強(qiáng)調(diào)的元素交織，引發(fā)了消費(fèi)者的感性思考，激發(fā)了消費(fèi)者的情感體驗(yàn)。所以說，感官體驗(yàn)和情感體驗(yàn)是密不可分的。
那么情感體驗(yàn)是否能得到消費(fèi)者的認(rèn)同呢？一份消費(fèi)者報(bào)告顯示，消費(fèi)者對品牌連鎖咖啡店有如下的體會：“覺得和門市外污染的空氣不同，有一種與世隔絕的感覺。”“有咖啡味會讓我想坐久一點(diǎn)。”“心情不好的時候會想去喝咖啡，當(dāng)咖啡喝完時，煩惱也就忘光了。”“在這里我可以有自己思考的空間。”
這些都是消費(fèi)者自己的心聲，看來消費(fèi)者已在不知不覺中，融入了連鎖咖啡店提供的情感體驗(yàn)，并因此感覺非常享受。
行動體驗(yàn)
所謂“行動體驗(yàn)”，是指一種“生活形態(tài)”的體驗(yàn)，是一種互動的體驗(yàn)。
品牌連鎖咖啡店，要扮演的是“第三空間”。而“第一空間”和“第二空間”則指工作場所和生活場所。第三空間，對顧客來說，是一個舒適的社交聚會場所，就像另一個“起居室”，既可以會客，也可以獨(dú)自在這里放松身心。
連鎖咖啡店的主要顧客—學(xué)生和白領(lǐng)階層，追求時尚和新潮，同時天天面對著強(qiáng)大的升學(xué)和工作壓力，十分需要精神安慰，需要有一個能令自己放松和擺脫煩惱的場所，連鎖咖啡店正好迎合了他們的心理需要，所以有人稱它是都會中的“療傷綠洲”。
根據(jù)英國當(dāng)?shù)氐纳鐣䦟W(xué)研究，顧客最常在咖啡店從事的消費(fèi)活動，排名前兩位的竟然分別是，休息、放松心情（33.5%），打發(fā)時間（23.5%）。我們發(fā)現(xiàn)竟然有超過50%的人到咖啡店是漫無目的的，說明顧客對行動體驗(yàn)的需求有多么強(qiáng)烈。
行動體驗(yàn)的產(chǎn)生，很大程度上根植于顧客對咖啡連鎖店情感體驗(yàn)的需求，所以我們可以發(fā)現(xiàn)在整個體驗(yàn)的過程中，感官體驗(yàn)、情感體驗(yàn)和行動體驗(yàn)其實(shí)是密不可分，環(huán)環(huán)相扣的，正是這三種體驗(yàn)交織配合，為顧客創(chuàng)造了一個最好的體驗(yàn)過程。
那么體驗(yàn)到底有多神奇呢？有調(diào)查結(jié)果顯示，連鎖咖啡店中的消費(fèi)者，有33.5%并沒有喝咖啡的習(xí)慣！這說明消費(fèi)者來到連鎖咖啡店，是想獲得某種他們所期待的體驗(yàn)，而不是咖啡本身。而連鎖咖啡店僅僅靠“體驗(yàn)”，就拓展了近50%的客戶群！
消費(fèi)者多是非理性的
最后，我們不妨來對比一下“傳統(tǒng)消費(fèi)”和“體驗(yàn)消費(fèi)”。
“傳統(tǒng)消費(fèi)”中消費(fèi)者是“理性的決策者”，在不同的市場，依據(jù)重要性考慮功能，評估產(chǎn)品性能，并且以最大的全面效益，對商品作出選擇。
與傳統(tǒng)消費(fèi)不同，“體驗(yàn)消費(fèi)”的焦點(diǎn)是“消費(fèi)者的體驗(yàn)”，用知覺的、認(rèn)知的、情感的、行為的價(jià)值來取代功能的價(jià)值。在消費(fèi)過程中，消費(fèi)者不僅是“理性的決策者”，同時也受到感性的驅(qū)策，消費(fèi)者想要的是娛樂、刺激、情感沖擊，以及富有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)。
值得重視的是，消費(fèi)者往往是非理性的。有研究指出，人的大腦總是偏向于情感，而不是理智。哈佛商學(xué)院的杰拉德教授（Gerald Zaltman）最近一項(xiàng)研究表明，有95%的消費(fèi)者對產(chǎn)品或品牌的認(rèn)知，存在于潛意識里。
這說明了什么呢？說明消費(fèi)者在進(jìn)行購買行為的時候，會潛意識地受到情感的影響。
還有研究結(jié)果表明：70%以上的消費(fèi)者行為是沖動性消費(fèi)。一個很典型的例子就是，當(dāng)你去超市，結(jié)賬時你所買的東西一般要比你預(yù)計(jì)想買的東西要多。
而消費(fèi)者在消費(fèi)時，往往對非理性的成分認(rèn)識不深，以為自己是理性消費(fèi)者。其實(shí)非理性消費(fèi)現(xiàn)象，遠(yuǎn)比我們想象得嚴(yán)重，只是自身意識不到而已。
正因?yàn)橄M(fèi)者是非理性的，品牌連鎖咖啡店才可以不去理會價(jià)格、分量、質(zhì)量這些在傳統(tǒng)競爭中最主要的因素，而用“體驗(yàn)”直接俘虜消費(fèi)者。
違背行業(yè)本質(zhì)“體驗(yàn)增值”，聯(lián)合咖啡失敗
那么違背行業(yè)本質(zhì)“體驗(yàn)”，又會有什么后果呢？我們來看聯(lián)合咖啡的例子。
聯(lián)合咖啡是英國三大本土連鎖咖啡店之一，擁有輝煌的過去。在1999年占有英國市場8%的份額，2005年竟然低于2%。什么使聯(lián)合咖啡深陷危機(jī)呢？原因有二：第一，盲目擴(kuò)張；第二，錯誤轉(zhuǎn)型。
先來看看盲目擴(kuò)張帶來的后果。聯(lián)合咖啡在2001年底，用860萬英鎊買下上好咖啡連鎖店30家分店。然而，欲速則不達(dá)。聯(lián)合咖啡創(chuàng)始人Sahar Hashemi表示，“大家對我們擴(kuò)張速度的期待，遠(yuǎn)高于對利潤的重視。而收購新公司的債務(wù)成本遠(yuǎn)高于管理層的想象�！�
聯(lián)合咖啡的資產(chǎn)負(fù)債率2005年高達(dá)242%，遙遙領(lǐng)先于負(fù)債率不足100%的尼路咖啡、咖世家以及星巴克。
再來看失敗的原因之二，錯誤轉(zhuǎn)型。聯(lián)合咖啡成立的最初目的，是提供客戶享受及體驗(yàn)。但是隨著競爭者越來越強(qiáng)大，同時又急于解脫債務(wù)，于是便將轉(zhuǎn)型的想法付諸行動。
2003年，聯(lián)合咖啡從體驗(yàn)型的咖啡店，變成了以賣快餐熟食為主的咖啡店。試想一下一邊啃面包熟食一邊喝咖啡的情景，目標(biāo)客戶群自然從“享受型客戶”變成了“饑餓型客戶”，咖啡店的氛圍和體驗(yàn)型功能被完全改變了。
這一轉(zhuǎn)型違背了行業(yè)本質(zhì)，導(dǎo)致虧損連連。2004年虧損約170萬英鎊，2005年虧損140萬英鎊，2006年虧損145萬英鎊。正因?yàn)樗鼣U(kuò)張過速，又違背了行業(yè)本質(zhì)，才墜入年年虧損的深淵。不要忘記，聯(lián)合咖啡當(dāng)年也曾是英國本土咖啡連鎖三強(qiáng)之一啊！
聯(lián)合咖啡的股價(jià)，也有力地證明了這兩大失敗。2002年至2003年股價(jià)一路下滑，從最高每股9英鎊跌至不到2英鎊。2003年至2006年，股價(jià)表現(xiàn)平平，盡管大幅出售資產(chǎn)，仍始終在每股1至2英鎊之間徘徊，難復(fù)當(dāng)年之勇，證明轉(zhuǎn)型是違背行業(yè)本質(zhì)的�？偨Y(jié)這兩大錯誤，聯(lián)合咖啡敗得有理。
尼路咖啡，完美演繹行業(yè)本質(zhì)
憑借著巨人星巴克發(fā)掘出的行業(yè)本質(zhì)，初出茅廬的尼路咖啡，能從大哥大手中搶走市場份額嗎？
答案是暫時不能，而且這也絕不應(yīng)是尼路咖啡的短期目標(biāo)，畢竟一個初出茅廬的新秀與行業(yè)的締造者之間的差距還是巨大的。
那么，站在巨人肩膀上是否意味著給巨人做小弟，亦步亦趨呢？尼路咖啡的眼光絕不僅限于此。
英國著名咨詢公司Allegra對英國連鎖咖啡業(yè)作的客戶滿意度調(diào)查，揭示了它的野心和潛力（調(diào)查對象為尼路咖啡，星巴克和咖世家）：在咖啡質(zhì)素，環(huán)境氣氛，服務(wù)質(zhì)素，食物質(zhì)素，清潔整理和物價(jià)比等六項(xiàng)排名中，尼路咖啡均獲第一名，力壓行業(yè)巨頭星巴克與本土老牌名店咖世家。
在其它多項(xiàng)財(cái)務(wù)表現(xiàn)上，尼路咖啡也是十分搶眼。尼路咖啡2001年上市以來的股價(jià)升幅，遠(yuǎn)高于競爭對手星巴克和咖世家，也比食品工業(yè)的行業(yè)平均超出不少。
尼路咖啡高達(dá)50%的年均收益增長率，已高過了星巴克，營業(yè)收益率也達(dá)到7.8%,超過星巴克，反映了尼路咖啡的盈利能力隨著擴(kuò)張形成的規(guī)模效應(yīng)而不斷提高。
正是有這樣優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)為基礎(chǔ)，尼路咖啡創(chuàng)始人福特先生發(fā)出這樣的豪言壯語：“尼路咖啡可以在三個月內(nèi)使其任何新開的分店贏利�！� 。
體驗(yàn)差異化：獨(dú)特的意式咖啡文化體驗(yàn)
尼路咖啡在運(yùn)用“體驗(yàn)消費(fèi)”的行業(yè)本質(zhì)之外，將體驗(yàn)差異化是其成功的第二個重要因素。
“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)理念”的原創(chuàng)者派恩和吉爾摩認(rèn)為：“設(shè)定主題是創(chuàng)造體驗(yàn)的關(guān)鍵。體驗(yàn)如果沒有主題，消費(fèi)者就抓不到主軸，就很難整合體驗(yàn)感受，留下長久的記憶�！�
尼路咖啡以提供純正的意大利咖啡文化為主題，為顧客提供了獨(dú)有的體驗(yàn)，并因此獲得了巨大成功。
意大利咖啡是世界上最高品位的咖啡，咖啡文化在意大利是最濃厚而且根深蒂固的。據(jù)說當(dāng)年星巴克總裁舒爾茨創(chuàng)業(yè)之時，亦曾前往意大利取經(jīng)，當(dāng)時意大利咖啡文化意蘊(yùn)之豐富給他留下了深刻的印象，星巴克的體驗(yàn)營銷也是受到了它的啟發(fā)。
尼路咖啡（Caffe Nero）在意大利語中是“黑咖啡”的意思，而“黑咖啡”是最純正，沒有任何添加的咖啡，選擇這樣的名稱無疑是在顯示自己的純正和高貴！而商標(biāo)設(shè)計(jì)也全部采用意大利文，其中的英文部分也是為表明自己的身份，強(qiáng)調(diào)“意大利咖啡文化”。這樣的標(biāo)志可以引起消費(fèi)者的好奇心，同時也標(biāo)榜與大行其道的美國消費(fèi)文化不同，提供的是純正的意大利咖啡，提供獨(dú)特的體驗(yàn)。
尼路咖啡的意式風(fēng)格，是通過其高雅的店面設(shè)計(jì)以及精心提供的食品服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。
尼路咖啡的店面風(fēng)格多樣化，沒有任何兩間的店面設(shè)計(jì)完全一樣，每間店鋪都有一種新鮮感。但整體上以歐式建筑為主，呈現(xiàn)地中海風(fēng)情。
相比之下，其競爭對手聯(lián)合咖啡以及咖世家的店面設(shè)計(jì)缺乏匠心，均采取千篇一律的快餐式店面設(shè)計(jì)，顯得比較僵化。
行業(yè)巨人星巴克則是有著自己的全球統(tǒng)一風(fēng)格，但是針對周圍建筑物或環(huán)境的不同，會作出相應(yīng)的調(diào)整。
在店內(nèi)裝修方面，重視體驗(yàn)的尼路咖啡，與以咖啡質(zhì)量為先的咖世家也有著不小的差異�？兰也扇〉氖桥c麥當(dāng)勞接近的快餐式風(fēng)格，而尼路咖啡則大量采用拱頂?shù)窕ㄗ鳛檠b潢元素，更為典雅。
店面作為顧客最直觀最優(yōu)先的體驗(yàn)，無疑是連鎖咖啡店應(yīng)當(dāng)重視的一個方面。尼路咖啡高檔的裝修風(fēng)格以及多元化的店面設(shè)計(jì)，凸現(xiàn)了自己的意式風(fēng)格，成功實(shí)現(xiàn)了差異化。
豐富的意式食品體驗(yàn)
食品服務(wù)，占尼路咖啡銷售額的35%，這使尼路咖啡的人均消費(fèi)額較高，店面營業(yè)額也高于星巴克、咖世家等。
尼路咖啡提供70多種食品，包括三明治、餐湯、甜點(diǎn)、意大利面、蛋糕、色拉等，顧客可以一整天在尼路咖啡享受不重復(fù)的美食，其中很多是極具特色的意大利食品。
為確保食品的高質(zhì)量，尼路咖啡與英國頂級食品供貨商—DBC食品服務(wù)公司建立長期合作伙伴關(guān)系，負(fù)責(zé)食品的制作及運(yùn)送；歐洲知名的塑料容器商RPC布萊克本，則為尼路咖啡量身定制容器，方便外帶餐湯進(jìn)行微波加熱并保留原味。
表面上看，食品只是咖啡連鎖店提高店面營業(yè)額的輔助工具。尼路咖啡為何如此投入？
原來食品在意大利文化中有著相當(dāng)重要的地位，它不僅是供人充饑，更多被認(rèn)為是“精神食糧”。因此，尼路咖啡提供的小食，也絕不僅是為了供顧客充饑，而是提供“意大利文化的體驗(yàn)”，通過食品業(yè)務(wù)使自己差異化。
這種體驗(yàn)得到了顧客的認(rèn)同，尼路咖啡獲得年度咖啡店最佳三明治賣家獎項(xiàng)。
尼路咖啡食品業(yè)務(wù)的優(yōu)異表現(xiàn)，和對整體業(yè)務(wù)的推動，得到了同業(yè)重視，紛紛在食品業(yè)務(wù)方面大下功夫。
行業(yè)巨頭星巴克，最初僅將小食作為廉價(jià)促銷手段，花樣品種上并無心思，而如今已將食品業(yè)務(wù)納入全球戰(zhàn)略的重點(diǎn)，食品項(xiàng)數(shù)高達(dá)40多項(xiàng)，銷售額已經(jīng)達(dá)到了整體業(yè)務(wù)的三成。但是，星巴克的食品業(yè)務(wù)缺乏相應(yīng)的主題引導(dǎo)，為消費(fèi)者提供體驗(yàn)的效果也不及尼路咖啡。
前文也提到聯(lián)合咖啡的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，雖然也是加重食品業(yè)務(wù)比重，但將目標(biāo)顧客由體驗(yàn)型轉(zhuǎn)換為充饑型，與自身品牌連鎖咖啡形象有沖突，前景卻并不樂觀。與尼路咖啡強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)的食品服務(wù)相差很遠(yuǎn)。
選址市中心，抓住感性顧客
有了很好的主題及內(nèi)容，讓顧客方便而快捷地到達(dá)，則成為另一成功要素。
對經(jīng)營連鎖店而言，選址策略可謂整個經(jīng)營策略的重中之重。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃頓曾對沃爾瑪?shù)某晒ψ鞒隹偨Y(jié)：“連鎖經(jīng)營成功的關(guān)鍵有三個，一是選址，二是選址，三還是選址�！�
一個高明的選址策略，帶來的不只是客流量，更是建立品牌形象、實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的強(qiáng)大保證。
尼路咖啡選址的核心在于兩個方面，以市中心為發(fā)展核心，搶占周邊二三線城市。
尼路咖啡的發(fā)展核心，在于搶占市中心的黃金地段。尼路咖啡在倫敦市中心地區(qū)擁有超過30家店鋪，占了它在英國總店數(shù)的約11%，倫敦總店數(shù)的約40%。
雖然較咖世家年輕了26年，店面數(shù)量也只有咖世家的一半多一點(diǎn)，尼路咖啡在倫敦市中心的分布數(shù)量及密度，卻比咖世家占有顯著優(yōu)勢。
由此可見，尼路咖啡對市中心地帶的進(jìn)攻，可謂有效并且迅速。面對高額地租不惜工本，利用收購兼并合作，在短短的10年間，在市中心奠定了基礎(chǔ)。
為什么尼路要這么執(zhí)著堅(jiān)定地以市中心作為自己的發(fā)展核心呢？
原因之一，自然在于市中心的客流量，而更要的原因在于，要為行動體驗(yàn)營造恰如其分的環(huán)境。
尼路希望打造一片“工作場所”和“生活場所”之外的“第三空間”，讓顧客于不經(jīng)意間，投入到尼路所營造的文化、情感、感官的享受中去。
這樣做，所需要的最重要的要素即為便利。所謂“第三空間”，就是人們在繁忙的空隙，打發(fā)閑暇的去處，依賴于顧客無目的性行為模式。
試想如果缺乏了便利性，那么顧客的這種行為模式也就沒有了隨意性，顧客從漫無目的的“感性消費(fèi)者”轉(zhuǎn)而變?yōu)榱藥в心撤N目的的“理性消費(fèi)者”。然而，咖啡店的利潤，實(shí)際上是在“感性消費(fèi)模式”下實(shí)現(xiàn)的“體驗(yàn)增值”部分。
那么，這種便利性是為誰服務(wù)的呢？這取決于“第三空間”的服務(wù)對象—學(xué)生和白領(lǐng)。
這兩者中，由于學(xué)校都坐落在市區(qū)內(nèi)不同角落，學(xué)生相對分散。尼路雖然也在學(xué)校等學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)附近設(shè)有網(wǎng)點(diǎn)，但畢竟分散廣度太大，不具有針對性。
而市中心則不同，作為辦公樓和商業(yè)中心的聚集地，這里也是追求體驗(yàn)、情感細(xì)膩，同時又對價(jià)格敏感度偏低的白領(lǐng)女性的集散地。這些白領(lǐng)，在工作繁忙的間隙，常常都需要一個“第三空間”帶她們暫時走出工作壓力，享受幾分鐘到幾個小時的悠閑時光，避開一切煩惱，與同事或朋友進(jìn)行輕松的交談。而等這一自我放松的時間結(jié)束后，她們又會重新投入到工作軌道中。她們一方面有極大的體驗(yàn)消費(fèi)潛力，另一方面由于工作繁忙也對便利性要求相當(dāng)高。
因此，為了能成功地接近這一群心理需求旺盛的白領(lǐng)，為了打造“第三空間”，在體驗(yàn)上實(shí)現(xiàn)飛躍式增值，尼路咖啡制定了這個簡單明了的選址策略—“占領(lǐng)市中心”。
但是，市中心作為實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)的突破點(diǎn)，自然成為兵家必爭之地。行業(yè)巨頭星巴克以雄厚的資本和國際知名的品牌影響力，一早就以地毯式攻勢在倫敦市中心鋪開了自己的連鎖網(wǎng)，其網(wǎng)點(diǎn)數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過尼路咖啡。
面對這一強(qiáng)勁的攻勢，尼路咖啡是否甘居人后呢？
搶先進(jìn)入二三線城市
答案當(dāng)然是否。尼路咖啡選擇以另一種姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)—由敵人的后方攻入。
事實(shí)上，尼路咖啡除了在倫敦市中心極力擴(kuò)張之外，另一項(xiàng)策略，就是比競爭對手更早地進(jìn)入二三線城市，建立后防基地。
據(jù)我們粗略統(tǒng)計(jì)，尼路咖啡已經(jīng)登陸而星巴克還尚未進(jìn)入的二三線城市約有20個左右。這些城市雖然人口和商業(yè)規(guī)模不及倫敦、伯明翰等大城市，但消費(fèi)力仍然不可小覷。比如倫敦南部城市蘭卡斯特，人均收達(dá)21,427英鎊，甚至高過老牌工業(yè)城市曼徹斯特。
在進(jìn)駐這些城市的過程中，尼路咖啡依然堅(jiān)守市中心原則，雖然由于資源限制，每個城市都只有一兩家店鋪，但都坐落在城市的心臟部位。
尼路咖啡通過這些店鋪，在這些尚未被“星巴克式”的咖啡文化滲透的地區(qū)，率先樹立意式咖啡文化和影響，奠定體驗(yàn)基調(diào)，擴(kuò)張自己的“第三空間。
對中國咖啡連鎖業(yè)的啟發(fā)
尼路咖啡選址精準(zhǔn)，圍繞“第三空間”和“行動體驗(yàn)”這一核心價(jià)值，以較少的店鋪取得出人意表的成效。資產(chǎn)回報(bào)率從2001年中期開始，就超越了行業(yè)巨頭星巴克，2005年更是達(dá)到了2.21，在三家最主要的品牌咖啡店中遙遙領(lǐng)先。
這完全歸功于尼路咖啡更高效的投資策略和獨(dú)到的市場眼光，以及更重要的指導(dǎo)理念—體驗(yàn)。
中國咖啡連鎖業(yè)存在巨大市場空間。1998年起中國的人均咖啡消費(fèi)量正以30%的速度逐年遞增。國際咖啡組織（ICO）運(yùn)營部主管巴勃羅•迪布瓦認(rèn)為：“中國將成為世界上最大的咖啡消費(fèi)市場�！�
同樣是面對巨人星巴克，許多中國企業(yè)模仿它的品牌。如“青島星巴克咖啡餐飲有限公司”想要直接借用巨人的影響力，堂而皇之地用星巴克的名字和色調(diào)極其相近的商標(biāo)，結(jié)果被判停止對“星巴克”商標(biāo)權(quán)的侵害，并賠償50萬元。
其實(shí)，星巴克真正價(jià)值不在于品牌,而是對行業(yè)本質(zhì)的把握以及成功的商業(yè)模式。同是“抄用”，尼路咖啡技高一籌，取用星巴克的成功模式，抓住行業(yè)本質(zhì)，配合獨(dú)有的經(jīng)營策略，形成差異化，在競爭中脫穎而出，取得巨大成功。
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