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最新新聞無論你在哪個行業(yè)，如果想成功，一定要抓住事物的本質(zhì)。時裝業(yè)的本質(zhì)是什么？時裝產(chǎn)品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。誰更快，誰就更有可能成功，這就是當今時裝業(yè)的本質(zhì)。近年崛起最成功的時裝企業(yè)，“颯拉”（ZARA）和H&M（Hennes & Mauritz），不是原創(chuàng)者，不去創(chuàng)造時尚潮流，而是對潮流進行快速反應(yīng)。它們收集和吸收潮流信息，挑選出最受顧客歡迎的服飾，經(jīng)過改良和變種，并通過整合強大而靈活的供應(yīng)鏈，保證產(chǎn)品快速投入生產(chǎn)和銷售。
一件“颯拉”時裝從設(shè)計開始，到生產(chǎn)、物流，最后進入銷售環(huán)節(jié)，平均僅為2-3周，遙遙領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)大多數(shù)公司數(shù)月甚至上年的前導時間。
本文將比較分析四家世界著名的服裝企業(yè)的浮沉，并對過去所提倡的“規(guī)模經(jīng)濟”進行重新思考。
以前，企業(yè)要達致規(guī)模經(jīng)濟效益就會向產(chǎn)量多、款式少的方向出發(fā)，就正如九十年代的蓋普和優(yōu)衣庫一樣。這個模式為它們帶來了九十年代的輝煌。但因為其他競爭者的相繼模仿，導致它們的優(yōu)勢在轉(zhuǎn)眼間一掃而空，走向衰落。
颯拉和H&M的崛起正好明確地說明了，企業(yè)要達致規(guī)模經(jīng)濟效益，款式多、產(chǎn)量少亦一樣做得到。其秘訣就是減少前導時間以達至快速反應(yīng)。
而要達至快速反應(yīng)，就必需整合流程，建立快速、有效以及靈活的供應(yīng)鏈以減少前導時間，從而構(gòu)造其它企業(yè)難以模仿的核心競爭力。然而，在減少前導時間的同時，還要考慮成本效益和前導時間的平衡。
新舊兩種策略的玩家，面臨截然不同的境遇
為了有更廣的代表性和更強的說服力，我們選取兩類玩家比較，一類是新式策略的成功運用者：印第迪克(颯拉的母公司) 和 H&M。另一類是采用舊式策略而失敗的代表：蓋普、迅銷（優(yōu)衣庫的母公司）。
颯拉（ZARA）是各國著名模特兒明星喜愛的一個品牌，如臺灣名模林志玲說她的衣柜里有70%是颯拉的衣服。它的母公司印第迪克集團(Inditex)在西班牙，1963年由高納(Amancio Ortega Gaona)創(chuàng)立，起初是平平無奇，但自從2001年上市后逐漸為世人所知，繼而獲西班牙最佳品牌，而且成為全球排名第三的服裝零售商。
H&M（Hennes & Mauritz）是一家瑞典公司，1947年由厄林·佩爾森（Erling Persson）在瑞典創(chuàng)立。強調(diào)以最佳價格，提供高質(zhì)素的潮流服飾，奉行單一品牌策略。公司本身沒有生產(chǎn)基地，但在世界各地設(shè)有22個采購中心，同時有700多家供貨商為其提供產(chǎn)品。2004年的銷售額達至72億美元，成功成為了歐洲的最大服裝零售商。
另外，我們也要看看在競爭中的相對落敗公司，所以我們選取了來自美國的蓋普和來自日本的迅銷（優(yōu)衣庫的母公司。蓋普（GAP）在美國可謂無人不知，特別是克林頓丑聞中女主角萊溫斯基穿過的一條藍色的裙子就是蓋普的，這宗性丑聞就是廣為流傳的Gap門事件。蓋普（GAP）是SPA(自有商標服飾專賣店)的始祖。SPA是指從生產(chǎn)到銷售的整個流程都由一家公司統(tǒng)一管理、節(jié)省中間環(huán)節(jié)中的浪費、實現(xiàn)降低成本的方式。
日本的迅銷公司（Fast Retailing）是優(yōu)衣庫（Uniqlo）的母公司，采用蓋普的SPA模式，并將之發(fā)揚光大。迅銷公司于1949年在日本的宇部市（Ube City）創(chuàng)立，1984年其旗艦品牌優(yōu)衣庫（Uniqlo）創(chuàng)立, 2000年獲得日本最受歡迎商品，同樣有著光輝的過去。
現(xiàn)在，我們橫向比較這四家公司。在90年代時期，蓋普和迅銷迅速發(fā)展，曾經(jīng)有過輝煌的歷史。從他們的市值可以看到，蓋普于2000年市值是1991年的10倍；迅銷2001年的市值是它在1995年時的8倍。但經(jīng)歷了策略失誤后，蓋普和迅銷的市值已大大滑落。反倒是印第迪克和 H&M后來居上，成功領(lǐng)先。
再進一步的分析這四家公司的息稅前收益 的走勢，也可以很清楚地看到印第迪克和 H&M在1999年之后的業(yè)績是穩(wěn)步上揚，一路看漲。 而蓋普和迅銷在2000年前后有一個很巨大的業(yè)績下滑。究竟是什么原因讓印第迪克和 H&M成功領(lǐng)先，而蓋普和迅銷出現(xiàn)重重危機呢？
我們先看看印第迪克和H&M的成功之路。簡單來說，他們的成功之路是由三大步驟組成：第一步是減少前導時間；第二步是增加成本效益；而當企業(yè)成功做大做強的時候，最后一步就是多元化的擴張。
速度王
潮流服裝業(yè)的本質(zhì)問題：減少前導時間
究竟前導時間是什么?其實，前導時間就是指一件服裝由設(shè)計到售賣所需的時間。
那前導時間的減少又為服裝企業(yè)帶來什么好處?我們可以將時裝比作水果，水果是一定要在新鮮的情況下才能賣得好，這就正如時裝一樣。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，計算機產(chǎn)品每天貶值0.1%左右，而時裝每天的貶值率更高達0.7% 。而且愈潮流的服飾的需求就愈不穩(wěn)定，所以愈快的前導時間就能讓服裝公司更能對市場潮流反應(yīng)快速。
颯拉和H&M：不去猜測易變的時裝趨勢，苦練“快速模仿”神功
颯拉和H&M都不是創(chuàng)造者，而是快速的反應(yīng)者。它們不熱衷創(chuàng)造潮流，而是對已經(jīng)存在的時尚潮流進行快速反應(yīng)。實際上，它們只會挑選最受顧客歡迎的潮流服飾，加以改良及變種，從而輕易便可在短時間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的衣物款式。
颯拉如何快速模仿？颯拉會派人在世界各地專門記錄年青時尚領(lǐng)袖們的穿著打扮，亦會從行業(yè)協(xié)會、時裝發(fā)布會等媒體收集各種關(guān)于時尚的信息，以確保它們能迅速準確掌握顧客品味的轉(zhuǎn)變。
颯拉在西班牙西北部的拉科魯尼亞（La Coruna）擁有著200人的設(shè)計團隊，龐大的設(shè)計團隊從各地收集的時尚服裝信息取得設(shè)計靈感，這樣令颯拉每年可生產(chǎn)極多款式的時裝。單看2004年，颯拉便推出了超過12,000款時裝，遠遠超過蓋普的2000款和H&M的4000款。
另外，颯拉的設(shè)計師、市場專家和采購專家聯(lián)合組成一個“商務(wù)團隊” ，以減短颯拉設(shè)計的醞釀期。他們經(jīng)常聚在一起共同探討有關(guān)將來流行的服裝款式，布料的選擇以及售價等問題，并盡快達成共識。然后，設(shè)計師們通過計算機繪圖快速地繪出服裝的樣式。一旦設(shè)計款式得到批準通過，生產(chǎn)指令就可以馬上下達颯拉的工廠。
從設(shè)計到生產(chǎn)，颯拉最快可在兩天完成，其前導時間最快為12天。相對于我們將會探討并作為時裝設(shè)計者的蓋普，單單是設(shè)計的醞釀期，通常也達到2至3個月。屈指一算，颯拉已在這段時期出產(chǎn)了不少于六款的時裝了。
和颯拉一樣，H&M也采取了快速模仿的策略。不同的是，它更加依靠高效能的信息系統(tǒng)的輔助，收集各地的潮流信息。
由此可見，颯拉和H&M通過選擇快速地模仿潮流時尚，使它們不需胡亂猜測快速易變的時裝趨勢。
颯拉，神奇的“供應(yīng)鏈”
颯拉沒有依靠高科技的信息系統(tǒng)，而主要是通過高效靈活的“供應(yīng)鏈”來減少前導時間。
印第迪克擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，而且還在歐洲一些主要地區(qū)建立獨立的物流運輸企業(yè)，幾乎全權(quán)控制了服裝設(shè)計、生產(chǎn)、物流以至銷售的整個供應(yīng)鏈。
印第迪克在巴塞羅納自有的布料公司Comditel，生產(chǎn)的布料89%都供應(yīng)給颯拉，增加颯拉采購的速度和靈活性。同時，颯拉還有260多家布料供貨商隨時候命，除了減低他們各自的議價能力外，亦保障了原材料供應(yīng)。
颯拉還有一個很特別的地方就是，超過50%的布料都未染色，以保證為最新的款式提供所需的布料。通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，印第迪克因此具有按需求生產(chǎn)的能力，從而根據(jù)銷售季節(jié)實時的需求來染色。
颯拉擁有著20多家位于西班牙的資本密集，高度自動化的自有工廠，以提供實時應(yīng)變。
舉一個例子來說明，假如颯拉的設(shè)計師設(shè)計了一件新款的紫色毛衣，那些自有的工廠就會將布料染成紫色，并加以剪裁。在時裝設(shè)計出臺后，自有工廠只負責染布，剪裁等非勞工密集的工序，并以機械代替人工。颯拉50%的衣服均是由自有工廠生產(chǎn)，保證快速、靈活的特性。
當涉及勞工密集的工序時，颯拉會將工序外包給400多家的協(xié)作廠商，負責大量的、繁瑣的縫制工作。由于這些廠商的規(guī)模比較小，其生產(chǎn)的最高容量亦只能容納颯拉生產(chǎn)一款服裝的要求，故能達到一廠一款的模式。
而代價就是相對比較高昂的生產(chǎn)成本。颯拉采購的布料，其中有95%都來自歐洲，而且80%的時裝都會在歐洲生產(chǎn)，只有較基本的款式，大約20%的時裝才會在低成本地區(qū)生產(chǎn)。
颯拉在西班牙交通樞紐拉科魯尼亞有一個龐大的物流配送中心。有一條大約200公里的地下傳送帶，連接拉科魯尼亞的物流配送中心和颯拉的工廠，以運送商品。而且，那里亦有先進的光學讀取工具，每小時能挑選及分撿超過60000件的衣服。
透過減少對人的依賴，颯拉貨品運輸?shù)某鲥e機會僅為0.5%。而這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。就是因為這極具效率的物流配送中心，颯拉快速的時裝周期才得以實施。
運輸上，颯拉不惜以空運爭取時間。在歐洲，3/4 的貨品是由貨運承包商用卡車運送，保證在兩天內(nèi)到達。至于運往較遠的銷售點，例如美國和日本，颯拉會不惜成本，以飛機運送。從而在時間上超越其它競爭對手。
快速的周轉(zhuǎn)使颯拉的折扣貨品遠低于同業(yè)。每間颯拉的分店每星期可以向其工廠落單兩次。而各分店的經(jīng)理是根據(jù)其實際情況來制訂貨單。這樣，存積貨品的機會少了的同時，利用打折來減低存貨的機會也減少了。我們就以H&M經(jīng)營狀況最好的2001年為例，颯拉的打折商品占7%，H&M則為13%，蓋普為14% 。
有限的貨品加強了客人對颯拉的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店17次，而行業(yè)平均水平僅為3到4次 。颯拉采用了銷售點情報系統(tǒng)（Point of sales）。此系統(tǒng)透過貨品條形碼的掃描，可實時收集商店各類銷售、進貨、庫存等數(shù)據(jù)。另外，每一家店鋪的經(jīng)理都有一部電子手帳，既可實時檢查貨品，又可以實時將顧客口味的信息實時傳回總部。
颯拉的前導時間比同業(yè)大大減短，有賴于供應(yīng)鏈高度垂直整合。
H&M：利用信息技術(shù)的高手
H&M把注意力主要放在信息系統(tǒng)的整合上。無論在各程序本身或程序之間的連接，H&M都十分依重信息溝通技術(shù)（Information and Communication Technologies, ICTs）。而且，H&M堅持自營所有分店，令信息的流通更快捷。
或會發(fā)現(xiàn)這些所謂溝通技術(shù)其實跟我們平時常用的計算機溝通工具很相似。沒錯！科技并不是重點，科技的重要性遠不在它本身，重要的是ICTs為H&M帶來了什么。
下面我們再仔細看ICTs如何串連H&M的整條供應(yīng)鏈。H&M的供應(yīng)鏈是一條龍式的設(shè)計，一環(huán)緊接著一環(huán)。
設(shè)計部從ICTs能實時獲得銷售記錄，判斷顧客的口味及當下潮流，再利用計算機繪圖設(shè)計時裝，并傳至采購部。采購部確定生產(chǎn)的數(shù)量，由生產(chǎn)部聯(lián)絡(luò)合約生產(chǎn)商。H&M共有22個分布在全球的生產(chǎn)部，負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控衣物生產(chǎn)商。
要說明的是，H&M把整個生產(chǎn)程序外包給全球大約700個生產(chǎn)商，其中60%在亞洲，接近40%在歐洲。其中跨國的部門間的溝通一定要通過ICTs來傳達。
反觀颯拉，它的生產(chǎn)地區(qū)分布和H&M不同。它有超過80%的生產(chǎn)程序是在生產(chǎn)成本較貴的歐洲進行，大大超過H&M的40%，前導時間得到進一步減少，成本卻無可避免會上揚�？梢婏S拉在減少前導時間上比H&M更為進取，認為前導時間比成本控制更為重要，造成颯拉的服飾平均比H&M貴30-50% 。那一種模式較好呢? 我們將在較后篇幅分析討論。
H&M生產(chǎn)商的完成品一般會先運送至位于德國漢堡的物流中心進行地區(qū)分類。H&M的物流中心是極有效率的。整個系統(tǒng)在2004年平均每天處理的貨物件數(shù)可達164萬件 。由此可見，H&M每天處理的貨物數(shù)量龐大，貨物經(jīng)過的程序也多而復雜，涉及的部門間的大量數(shù)據(jù)溝通全由ICTs系統(tǒng)進行，顯然ICTs負任重大。
除了外包生產(chǎn)程序之外，H&M也外包了運送程序予專業(yè)運送公司，主要是委托給DHL和Green Cargo兩間有名的專業(yè)運送公司。H&M要做到每天都有新款式衣物到每一間分店，平均每天有20-55件新貨品運至每間分店。這么高的進貨頻率和這么低的運貨量，如果自營運送用的話，成本如運送人工費用、汽油費用等就一定很高。
貨物抵達分店后，分店的銷售點情報系統(tǒng)（Point of Sale）就會收集銷售記錄，ICTs終端機把顧客的銷售記錄實時傳回總部的ICTs平臺供各部門分享。
至此整個供應(yīng)鏈經(jīng)過了一個循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。ICTs貫穿各個程序，是H&M的一個非常了不起的系統(tǒng)，并不是競爭對手可輕易復制的。以ESPRIT 為例，分店經(jīng)理要每星期編制銷售表，再傳回丹麥總部 。相對于H&M，這是十分低效率的溝通，因為H&M的ICTs系統(tǒng)是可實時傳送信息回總部的共同ICTs平臺，難怪H&M的前導時間只有21天 ，而ESPRIT的前導時間卻高達2個月。
成本控制大師
毫無疑問，要成就颯拉和H&M“廉價的時尚”，颯拉和H&M就必須降低成本。究竟颯拉和H&M又是如何在兼顧前導時間的同時，降低企業(yè)的成本呢?
颯拉降低成本四招：少打折，少打廣告，用非正式工，低技術(shù)投入
為了彌補颯拉創(chuàng)造極速前導時間時所提高的成本，在增加成本效益的大方向下，颯拉主要是采取了四個方法。
折扣促銷成本降低，緣于款多量少。由于颯拉不停地推陳出新，使顧客的購物欲望得以提升，故貨品大多都能以正價賣出，最多只有不超過18%的服裝，需要打折銷售，只有行業(yè)平均水平35%的一半。折扣促銷的成本大大減低。
除此以外，颯拉不會起用星級的設(shè)計師，因為它只是潮流的快速跟從者。
颯拉亦不會有龐大的宣傳攻勢，其宣傳成本只占總銷售額的0.3%，而遠低于行業(yè)平均的3-4%。但并不是放棄溝通，取而代之的是，他們透過不同的方法來增加顧客的反饋渠道，如電子郵件、顧客服務(wù)熱線等低成本通道。值得一提的是, 颯拉把顧客吸引至店中更巧妙的地方是，依靠優(yōu)越的商鋪地理位置，對店內(nèi)商品展示和櫥窗設(shè)計十分講究，都使得颯拉不用打廣告也極具吸引力。
聘用非正式的工人。颯拉與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠簽訂合同來生產(chǎn)成衣，那些工廠絕大多數(shù)的員工是非正式工人，例如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人大多都生活在小鎮(zhèn)或是村莊，對工資并沒有太高的要求。為颯拉工作的女裁縫得到的還不到產(chǎn)業(yè)工人工資的一半，約500美元/月。
颯拉采用低成本的操作系統(tǒng)Unix，相對微軟視窗或Linux，每年只需要20萬歐元。颯拉所依靠的，不是先進的操作系統(tǒng)，減少前導時間才是颯拉最主要的優(yōu)勢。我們后來會作出深入探討的H&M，其使用的系統(tǒng)更為先進，亦比颯拉的更迅速，但是成本更高。颯拉的母公司印第迪克對信息科技的應(yīng)用明顯低得多，印第迪克每年信息系統(tǒng)所占的費用只有大約0.5%，而H&M就高達2%。
H&M：減少中間人，六成生產(chǎn)商在亞洲
H&M長期提倡“平價流行”的概念，售價便宜的時尚服裝就是H&M的核心競爭力。
H&M大大減少中間人如代理商等賺取利潤的機會。它既是進口商，又是零售商，幾乎全權(quán)控制了整個供應(yīng)鏈的運作。H&M只外包了生產(chǎn)及運送程序，目的是減少在非核心零售業(yè)務(wù)的開支。透過控制了大部份供應(yīng)鏈，H&M掌握了成本，從而掌握了盈利。
在低生產(chǎn)成本地區(qū)生產(chǎn)。如之前提及，H&M約700名的合約生產(chǎn)商中有60%是位于生產(chǎn)成本比較低的亞洲。
H&M堅持每年穩(wěn)定地進入新市場，平均為每年進一個新市場。多年來H&M一直保持平均每10-15%的銷售增長率，分店數(shù)目的增長率也維持相同的增長，主要靠穩(wěn)定的全球擴張策略來維持。但是，它堅守原則，全權(quán)擁有所有分店，又采用內(nèi)部融資來擴充，不以債務(wù)來為融資擴充，故資本借貸比率一直保持極低水平，近年更差不多降至零借貸，大大減低了H&M的利息支出。
多款少量也可達到規(guī)模經(jīng)濟
以前在我們的概念中，款少量多是企業(yè)達致規(guī)模經(jīng)濟的不二法門。但這概念現(xiàn)在被颯拉和H&M打破了，多款少量的颯拉和H&M亦可達致規(guī)模經(jīng)濟。從圖中，我們可以清楚銷售額和成本之間的關(guān)系。
很明顯，我們可以看到印第迪克與H&M銷售曲線跟成本曲線的差距正逐步擴闊，說明它們銷售額上的增長，比貨物成本的增長更快，貨物平均成本因銷售規(guī)模的增大而減少。這就是達至規(guī)模經(jīng)濟的明證。
再從總資產(chǎn)回報率來看，颯拉和H&M的總資產(chǎn)回報率也隨著銷售額的快速增長而不斷上升，顯示它們有明顯的規(guī)模經(jīng)濟。
總體來說，颯拉和H&M雖然采取了多款少量的策略，但卻出乎意料地也能達到明顯的規(guī)模經(jīng)濟的效果，減低貨物的平均成本。
為什么多款少量的策略也可以達至規(guī)模經(jīng)濟呢?其實，根據(jù)我們分析，主要是因為它們快速反應(yīng)的經(jīng)營模式受到了消費者的青睞，使集團的銷售額快速增長，規(guī)模不斷擴大，再加上增加具成本效益的策略，使颯拉和H&M成功達至規(guī)模經(jīng)濟。
“前導時間”和“成本控制”哪個重要？
颯拉為了追求更短的前導時間而可以不計成本，不僅80%衣物在成本較高的歐洲生產(chǎn)，在某些特別情況下還會用飛機去運送，而H&M則選擇了在追求前導時間更短的同時，也要平衡成本，選擇60%衣物在低成本區(qū)生產(chǎn)。
最終結(jié)果是，颯拉的前導時間最快可達12天，較H&M最快的21天快了近1倍。但平均來說，H&M的貨物售價較颯拉的便宜30-50%。
那么，以更高的成本去追求更短的前導時間是否值得呢?
成衣每提前1天，就少貶值7％，毛利率就上升13％。因此我們可以說減少前導時間應(yīng)該可以增加服裝公司的毛利率。颯拉和H&M這兩家前導時間較短的公司的毛利率要比蓋普和迅銷公司等較長前導時間公司高很多，以2004年為例，印第迪克和H&M的毛利率都超過50%，而迅銷則只有47%，蓋普的毛利率更只有39%。可見短的前導時間的確能為公司帶來更高的毛利。
另外，H&M聘請較有名氣的設(shè)計師，而颯拉則相反。在宣傳方面，颯拉保持極低的宣傳費用，占銷售的0.3% ，只是同業(yè)平均3－4% 的1/10，H&M卻很注重推廣品牌形象。印第迪克的營運開支明顯較H&M低。
但H&M的毛利率一直都是較印第迪克高的，由此我們可以推論出H&M的一方面追求短的前導時間，一方面控制追求減低成本的模式更能為公司創(chuàng)造利潤。
多元化帶來的增長和安全
印第迪克：多品牌、多地區(qū)的好處
印第迪克的旗艦品牌颯拉在1975年開業(yè)。集團依賴單一品牌颯拉的日子在1991年才得以打破。由1991年開始，印第迪克注入了不同的品牌。2000年，颯拉占整個印第迪克集團的除息前凈利高達85%；到2004年，其百分比已下降了16%，跌至69%。期間，颯拉的業(yè)績?nèi)〉么蠹s一倍的增長，可見其比重的下跌并不是因為其業(yè)績在倒退，而是因為集團其它品牌的高速成長。
由2000年到2004年這幾年來，颯拉致力拓展西班牙以外的歐洲市場，其所占的份額由29.6%增長至37.3%。集團的銷售增長率也長期高居在大約20%的水平。
H&M ：地區(qū)業(yè)務(wù)互補優(yōu)勢明顯
H&M無論在銷業(yè)額和分店數(shù)目都有穩(wěn)定的10-15%的年增長。
H&M維持平均每年進一個新市場，以分散地區(qū)業(yè)務(wù)。我們可見H&M的最大單一市場德國以及發(fā)源地瑞典的營業(yè)額占總營業(yè)額的比重正穩(wěn)步下降。而一些發(fā)展較后但潛力優(yōu)厚的地方如美國和法國業(yè)務(wù)比重卻日漸提高。
這良好的勢頭令地區(qū)的業(yè)務(wù)互補優(yōu)勢日趨明顯。我們對比個別地區(qū)的營業(yè)額增長率，最高至最低的波幅是594%。
再看看總銷售額的年增長率，我們發(fā)覺最大波幅己大減至39%，減少到1/15。由此可推斷，市場多元化有效地降低總業(yè)務(wù)的風險。
印第迪克與H&M的經(jīng)營模式為時裝零售界帶來一股新氣象，我們亦可看到迅銷公司和蓋普公司進行改革的時候亦參考了印第迪克和H&M的營運模式。
蓋普的衰落與重整
從1995年至1999年，蓋普集團的營運收入年平均以30%的速度成長，凈收入在1999年時達到最高峰，為11億美元。然而到了2000年，蓋普集團的營運凈收入下滑了3億多美元，自此蓋普集團陷入了歷時3年的衰退期，2002年更虧損了近800萬美元。究竟蓋普集團是為何走向衰落? 衰落后，它又如何應(yīng)對困境?
首先，讓我們分析蓋普衰落之兩大元兇：品牌策略失誤，經(jīng)營風險管理不良。
改變品牌定位，一舉兩失
蓋普公司本來的定位是銷售典型、簡單、適合所有年齡的服裝。當年蓋普就是憑著簡單的白色襯衣和卡其布休閑褲一舉成名，其休閑服飾簡潔但又很耐看，不張揚卻頗顯個性。
但是，20世紀末，美國新興服裝品牌Alloy、Delia’s由于針對了所謂的年輕人市場而聲名鵲起。于是1999年開始，蓋普便以打進青年人的市場為目標，推出以青少年為目標顧客的潮流服飾，其受歡迎的卡其布衣服和純白襯衫，換成墨綠色低腰牛仔褲和橘紅色短腳T-恤衫。
此時，它的核心顧客在蓋普店鋪便找不到他們想買的服飾，于是被迫放棄了這一心愛的品牌。對于那些蓋普希望拉攏的年輕人來說，蓋普無論在設(shè)計或者品牌形象都奪取不了年輕顧客的歡心。
此舉導致蓋普產(chǎn)品滯銷，賠了夫人又折兵，一舉兩失。最后唯有降價促銷，而蓋普的毛利率亦因而大幅下降，從1999年的40%下降到 2001年的30%。
另外，旗下品牌老海軍與蓋普定位混亂。當時，蓋普集團旗下品牌老海軍，與蓋普專賣店的差別不是很大，而且蓋普和老海軍售賣的服裝很相似，顧客轉(zhuǎn)移去投向低價位的零售商老海軍。
結(jié)果，蠶食了蓋普市場份額，導致兩個品牌的每平方米凈銷售額雙雙下跌，拖低了蓋普集團的整體利潤。這與印第迪克因品牌定位清晰而帶來的正面效果形成強烈的對比。
過度依賴美國市場，債務(wù)纏身
一直以來，蓋普的市場都集中在美國，以1999年為例，蓋普集團86%的店鋪都是位于美國，使蓋普的業(yè)績極易受美國市場環(huán)境的影響。
蓋普旗下核心產(chǎn)品款式十分單一，容易被模仿。其主打產(chǎn)品主要是招牌的卡其布、牛仔褲與T恤等基本服飾，20世紀末，沃爾瑪(Wal-Mart) 和標的(Target) 等大型折扣零售商店跟隨蓋普大量推出類似的休閑服裝，而且售價更便宜，搶占了蓋普的部分市場份額。
盲目擴張，財務(wù)風險急升。自1999年開始，蓋普急速擴張，分店數(shù)目急速上升，四年后其店鋪的面積增長了一倍。然而，期間即使其每單位面積的鋪售量下降了超過30%，公司的分店數(shù)目每年仍以約20%的速度增長。到了2002年，蓋普單是店面租金便預計需要花費高達10億美元。
而且，蓋普是以借貸來支持其急速擴張的策略，繼而導致債務(wù)纏身。以1998至2000年為例，蓋普的總負債額每年增加一倍，直至2002年，其總負債與股本比率升至1:1，財務(wù)風險急升。然而短短兩年間，市值減少了一半以上，籌措資金變得更困難，有分析師甚至提出蓋普破產(chǎn)的可能性。
換帥圖新
2002年，蓋普集團的業(yè)績出現(xiàn)虧損，降到了歷史最低點，曾經(jīng)一手把蓋普帶上巔峰的總裁德瑞勒終于驚醒過來，意識到了自己所犯的策略上的錯誤，宣布退休。
其實，在那時候，颯拉和H&M己經(jīng)憑著快速反應(yīng)在時裝界成功突圍而出，創(chuàng)造了快速時裝新的潮流，相比之下，蓋普則黯然失色。
其后，蓋普集團請來了來自迪斯尼的普瑞斯勒上任總裁。他吸取了蓋普過去失敗的教訓，并向颯拉和H&M學習，帶領(lǐng)蓋普作出了一連串的改革策略，使蓋普逐步走出困境。
外包信息系統(tǒng)，整合“供應(yīng)鏈”
蓋普集團采用了類似于H&M的整合供應(yīng)鏈策略——利用信息系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈。
2002年，蓋普集團在年報提出與供貨商建立策略聯(lián)盟，共享信息，加強溝通，以達至供應(yīng)鏈的協(xié)同。
為了迅速改善信息系統(tǒng)，蓋普集團找尋了專業(yè)公司的協(xié)助。2001年，蓋普集團選擇與為零售企業(yè)提供最先進的供應(yīng)鏈管理軟件的公司Retek合作。2006年，更與IBM達成一項價值11億美元、為期10年的服務(wù)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，IBM將運作蓋普大部分的信息技術(shù)業(yè)務(wù)，從而加強集團信息系統(tǒng)以至供應(yīng)鏈的整合。
透過對供應(yīng)鏈的整合，蓋普集團改善了毛利率，由2001年的30%增長至近年的40%。另外蓋普每名員工所賺取的營運收入也逐漸上升，說明員工的效率也得到了改善。
品牌重新劃分地盤
蓋普吸取教訓，采用了颯拉的多品牌策略，將旗下三個品牌重新清晰定位。
從2001年開始，蓋普零售店重新經(jīng)營起大眾化服飾，如平腳褲、牛仔褲和卡其布類等服裝，價錢合理。而旗下品牌老海軍則主要是提供價格低廉的家庭服裝。
于是，蓋普與老海軍便不再相像，然而卻與旗下品牌香蕉共和國的經(jīng)營品種更加靠近了。蓋普集團又令香蕉共和國擺脫大眾化形象，朝時尚化、潮流化方向發(fā)展，成為較高檔的品牌。2006年，蓋普建立了第四個品牌－FORTH & TOWNE，藉此提供以35歲以上的女性為目標顧客的女性服裝。
透過清晰定位的多品牌策略，蓋普集團能夠提供不同的時裝予各階層的人，滿足了他們的需要。另外集團也開始逐步擺脫對旗下主要品牌蓋普的依賴，減低經(jīng)營風險。這些舉措不但重新贏得那些曾經(jīng)流失的忠誠顧客的心，而且吸引了一些年輕的顧客，因此蓋普集團的銷售額也從2002年后重拾升軌。
不同品牌，分別采用中國、美國、意大利三條供應(yīng)鏈
蓋普采取多供應(yīng)鏈的策略，以滿足不同客戶族群的需求。旗下老海軍品牌定位提供價廉物美的服飾，其目標顧客對價格比較敏感，故其供應(yīng)鏈的主要所在地在低成本的中國地區(qū)。
而蓋普品牌則比較傾向流行、新潮，故其供應(yīng)鏈所在地是美國，這樣可縮短前導時間和增加彈性。而香蕉共和國品牌是高檔品牌，其目標顧客較追求高質(zhì)量和其品牌所象征的身份和地位，故其供應(yīng)鏈所在地主要在服裝界聞名的意大利。
多供應(yīng)鏈的策略配合了各品牌定位的要求，有利于蓋普集團各品牌的發(fā)展。另外，三個供應(yīng)鏈在緊急時，還可相互支持，分散風險。例如，在美國對中國服裝入口的配額突然減少，美洲的供應(yīng)鏈便可作支持，以保證布料和服裝完成品的穩(wěn)定供應(yīng)。
請數(shù)學家?guī)椭鷾p低成本降低庫存
多品牌策略的壞處是增加成本，因為每一個品牌都必須單獨推廣，這勢必會增加費用開支，而且也會導致庫存的增加。蓋普集團為了避免成本失控，實行了內(nèi)部重整和嚴控庫存的策略。
蓋普關(guān)閉了表現(xiàn)欠佳的連鎖店,同時減少新開的連鎖店。從2002開始，蓋普的總連鎖店數(shù)目甚至開始減少，這舉措使蓋普集團每年的資本支出大大減少。另外，蓋普兩年間，共裁員了17000人。透過內(nèi)部重整，營業(yè)成本占總銷售額的比例由2001年的27.5%減少至2004年的26.4%，可見其經(jīng)營效率也得到改善。
蓋普集團為了減低存貨成本，嚴格控制庫存。過去，蓋普連鎖集團發(fā)送到所有商店里不同尺寸的服裝比例全都是一樣的。但在注重健身的舊金山，賣剩的服裝都是加大號；而在中西部地區(qū)，剩余的卻是超小號。
蓋普集團因此請來數(shù)學家，他們根據(jù)不同地區(qū)消費者的普遍身材，將店鋪劃分成7個不同的 “群集”，每個群集商店里的尺碼組合各不相同。蓋普集團更創(chuàng)立了一些創(chuàng)新的尺碼，如旗下品牌香蕉共和國的特小號女裝，老海軍中稱為“加大”的尺碼，以及蓋普的孕婦裝，結(jié)果這些尺碼都受到顧客的熱烈歡迎。
透過這些舉措，蓋普集團的缺貨現(xiàn)象少見了，也滿足了更多消費者的需求，而削價拋售的存貨也隨之大大減低，存貨成本也降低。
另外，由于蓋普集團建立了零售店的全球信息網(wǎng)，可隨時關(guān)注銷售動態(tài)，進行價格調(diào)整。一般，蓋普從服裝投入店鋪兩周后，就開始進行價格調(diào)整，力圖通過這一方式，使服裝在店鋪全部售完，從而降低庫存。
這樣，透過供應(yīng)鏈的整合，蓋普集團的銷售額跟貨物成本的差距所占銷售額的百分比正逐步擴大，由2001年的29.7%增加至2004年的39.2%，說明了其改革后的成本效益亦大大地提高。
蓋普集團失敗后，痛定思痛，向颯拉和H&M學習。在整合供應(yīng)鏈的策略上，蓋普學習H&M通過整合信息系統(tǒng)的手段去整合供應(yīng)鏈，但為了更快達至整合的效果，蓋普集團則外包信息系統(tǒng)，這點是與H&M不同的。在實施多品牌的策略的同時，為了減少成本，蓋普結(jié)合了自己的實際情況，采取了內(nèi)部重整和別具特色的控制庫存的方法。通過這一系列的學習和改革，蓋普集團逐漸走出困境。
迅銷的失敗與改革
究竟是什么原因令叱咤一時的迅銷公司,急速步向中衰，令股價從2001的巔峰到2002年的谷底－大跌八成，而營運利潤率從2001年開始持續(xù)下跌呢? 我們發(fā)現(xiàn)，原因主要有兩點:競爭加劇，舊有模式優(yōu)勢削弱；經(jīng)營風險管理不良。
自有品牌零售模式中國設(shè)廠均易被模仿
首先，讓我們回顧一下迅銷公司的舊有經(jīng)營模式是什么。以往，基于專業(yè)分工的考慮，服裝生產(chǎn)商多不會是零售商，它們多數(shù)把已生產(chǎn)的服裝寄賣于百貨公司、超級市場及時裝寄賣店等等，然而，此方法的問題是利潤被中間人榨取了。
當時，具有創(chuàng)新目光的公司如蓋普集團與迅銷看到這個問題后，實行前向垂直整合，業(yè)務(wù)延伸至自家品牌的專賣零售連鎖店，大大減低中間人費用，這就是自有品牌服裝零售商（Specialty Store Retailers of Private Label Apparel，簡稱SPA）的模式。
迅銷公司憑借對時裝零售業(yè)發(fā)展的前瞻性目光，早于1984年便開設(shè)第一家優(yōu)衣庫零售店，并以此模式發(fā)展成為日本第一的時裝零售商（以市值計）。
但好景不長，其它廠商看到新模式的好處（如本來在百貨店出售的OZOC與Kumikyoku FAM），紛紛加入，采用制造零售模式（SPA）的企業(yè)占日本總服裝銷售的百分比從1998年的34%上升到了2003年的40%，令迅銷的優(yōu)勢逐漸被蠶食。迅銷早于1996年把生產(chǎn)搬往中國山東 （迅銷超過90%的衣服都在中國生產(chǎn)），實現(xiàn)低成本策略。每年，優(yōu)衣庫選擇500種左右的商品，用日本的式樣、在保證質(zhì)量的大前提下大量生產(chǎn)，以追求規(guī)模經(jīng)濟，降低貨物平均成本，最后運回日本低價出售。然而，此優(yōu)勢亦因同行的爭相模仿而被削弱。
可見，自有品牌服裝零售商（SPA）、集中中國生產(chǎn)模式以及集中少種類時裝款式的優(yōu)勢曾經(jīng)為優(yōu)衣庫帶來強大的競爭優(yōu)勢。
于1998年，20至50歲的日本人中，有85%以上的人擁有優(yōu)衣庫的衣物。
但是，因同行競爭，過往主打的低價、款少的策略的優(yōu)勢漸弱，加上下面提到的經(jīng)營風險管理不良，最終令優(yōu)衣庫的股價大跌八成。
一方面，優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)過分集中于日本。2001年擁有507家分店中，99%在日本，當1998年日本市場停滯不前，便無可避免會大受影響。
另一方面，優(yōu)衣庫款式少，易被模仿者侵襲。2002年之前，優(yōu)衣庫強調(diào)規(guī)模生產(chǎn)，優(yōu)衣庫每年僅有500種的固定樣式生產(chǎn)，以薄利多銷取勝，但問題是它僅注重配色和型號，忽略了流行，可供選擇的余地也小，易被模仿。迅銷只擁有優(yōu)衣庫這個品牌。不能像印第迪克那樣，在不同品牌收入互補下，提升公司整體的收入。當優(yōu)衣庫這個品牌面對挑戰(zhàn)時，對公司的整體表現(xiàn)將會產(chǎn)生很大影響。
引入全新信息系統(tǒng)，整合供應(yīng)鏈
面對日本的服裝零售行業(yè)收縮與及同行競爭的加劇，迅銷怎樣逆境自救呢?
優(yōu)衣庫開始僅和那些能夠更靈活擴大或減少生產(chǎn)量的中國紡織工廠合作。2003年，優(yōu)衣庫提高了合作工廠的挑選門坎，把合作廠數(shù)減少了20%。此舉增加生產(chǎn)靈活度，加快對市場的反應(yīng)。
此外，優(yōu)衣庫定期和中國紡織工廠召開會議，增進雙方理解，以加強設(shè)計部和生產(chǎn)商的溝通。
更加重要的是，優(yōu)衣庫加強改善了公司的信息系統(tǒng)。于2003年1月，優(yōu)衣庫采用了先進的全流程整合咨詢系統(tǒng)－太陽微系統(tǒng)公司的SeeBeyond eGate Integrator解決方案。該解決方案能夠?qū)崟r、高效地整合旗下多個系統(tǒng)，如采購系統(tǒng)、顧客命令系統(tǒng)、配送管理系統(tǒng)。
結(jié)果令優(yōu)衣庫的生產(chǎn)設(shè)計循環(huán)由每年3次增至每年6次、預定生產(chǎn)的比例由60%下降至50%，令優(yōu)衣庫能夠更加緊貼市場，由純以低價取勝逐步轉(zhuǎn)到以速度取勝。
整合供應(yīng)鏈的整體結(jié)果是，銷售額與銷售成本之間的差距在2003年開始擴大，并重返了到2001年的水平，印證了學習印第迪克與H&M模式的好處。
日本人全球收購品牌
回顧以往業(yè)務(wù)過于集中的失敗，迅銷公司痛定思痛，2003年后積極走多元化發(fā)展的路線。
第一步是于2003年9月透過入股日本著名百貨店LINK INTERNATIONAL，而這家百貨店擁有89%的美國知名休閑服連鎖店Theory（年銷售額達200億日圓）的股份。迅銷公司希望借此打入和拓展美國市場。市場對于此次收購的反應(yīng)樂觀，消息傳出后，股價由4000日圓直撲7000日圓。
2005年，公司進行了5單收購，把迅銷一下子打造成一個多品牌、多地區(qū)以及多產(chǎn)品種類的服裝企業(yè)。
2005年3月，集團收購FOOT PARK（日本第四大的鞋商，年銷售達250億日圓），進軍鞋履市場，擺脫對休閑服的倚賴。
2005年5月，迅銷收購了法國公司NELSON FINANCE（其在法國擁有205間分店，年銷售額達120億日圓），想借此打入歐洲服裝零售市場，拓展國際化道路。其它收購包括于2005年9月，收購SHEILDS CO., LTD; 2005年10月，收購德國公司Schleicher Holding GmbH; 2005年12月，入股法國內(nèi)衣公司Petit Vehicule SA。
迅銷公司通過運用集團內(nèi)積存的大量現(xiàn)金，快速地建立了一個橫跨歐、亞、美洲的時裝王國，把業(yè)務(wù)逐漸多元化，化解了日本服裝零售收縮的問題，股價在兩年內(nèi)曾升高3倍。（《創(chuàng)富志》，關(guān)于商業(yè)模式的雜志，訂閱電話，0755-33002126，33002120）
迅銷公司構(gòu)建多品牌的效率很高，2003年以前，優(yōu)衣庫幾乎是迅銷公司的唯一品牌，及至2004年底，優(yōu)衣庫店鋪占迅銷公司的所有分店的比例已下降至56%。
貼近顧客：店面更寬敞，注重女性品牌設(shè)計
迅銷旗下的優(yōu)衣庫之所以名為優(yōu)衣庫（Unique Clothing Warehouse），是因為其店鋪多為簡單的倉庫型店鋪，并采用超市型的自助購物方式，并不講究華麗的店面裝潢。
但經(jīng)過2001年的挫折后，優(yōu)衣庫一改過往不重店鋪裝修及位置，凡事只從節(jié)省成本著眼的方向，加強店鋪位置和室內(nèi)設(shè)計，包括調(diào)整燈光、價錢牌和擴闊店鋪前門附近的空間等。
優(yōu)衣庫又積極加大店鋪面積，與國際級競爭者蓋普與颯拉等看齊。2004年10月，面積為2100平方米的UNIQLO PLUS 店鋪正式開幕，比原有店鋪大3倍。迅銷主席柳井正透露，優(yōu)衣庫以后的新店鋪會傾向UNIQLO PLUS方向發(fā)展。
優(yōu)衣庫總結(jié)失敗經(jīng)驗，致力擺脫以往款式過于簡單的問題，引進更多潮流款式，不再堅持休閑服。
2002年4月，為了強化設(shè)計能力，成立優(yōu)衣庫設(shè)計研究所，產(chǎn)品設(shè)計也漸漸重新照顧到顧客的口味。
例如，以前，優(yōu)衣庫是比較均衡地發(fā)展男性、女性與孩童的品牌，但自2002年起，設(shè)計師更注重女性品牌的設(shè)計。2002年，女性服飾銷售額達776億日圓，及至2003年，女性服飾銷售額已達1130億日圓，幾乎是這兩年優(yōu)衣庫全部的銷售增長的來源。
總括而言，貼近顧客的改革令優(yōu)衣庫的表現(xiàn)很快得到認同，迅銷2003年后銷售額逐漸回升。
從以上分析的四家公司可以看到，規(guī)模效益和分散風險對大型服裝企業(yè)非常重要。
颯拉和H&M就是通過相關(guān)多元化經(jīng)營，分散風險，同時也走向世界，擴大規(guī)模，增加規(guī)模效益，從而走上成功之路。然而，擴張過程中，企業(yè)也要避免急功近利，盲目借貸以及盲目擴張，忽略風險管理，否則就會像蓋普和迅銷集團一樣，由輝煌急速走向衰落。
最后，回顧颯拉和H&M經(jīng)營模式的成功，我們可預料到，未來的時裝業(yè)將朝著“颯拉”模式發(fā)展。
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