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最新新聞為什么沒有讀過書的人，好像更容易在商業(yè)上成功？那是因?yàn)樗麄兡軌蚝芎玫乩斫狻吧虡I(yè)模式”－雖然他們自己也常常說不清楚。那么，什么是商業(yè)模式？一句話，就是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”：一是要思考誰是你的“利益相關(guān)者”，二是要分析這些利益相關(guān)者有什么“價(jià)值”可以交換，三是設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的“交易結(jié)構(gòu)”�；ヂ�(lián)網(wǎng)革命，把我們帶入一個(gè)商業(yè)模式競(jìng)爭的時(shí)代。而中國企業(yè)今天面臨的困境，可以通過商業(yè)模式的重構(gòu)找到出路！
我們?cè)?007年11月號(hào)，曾推出《如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式》一文，提出“商業(yè)模式”的六個(gè)要素：定位、盈利模式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源和能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)價(jià)值的最大化。
這六個(gè)要素可以很好地幫你觀察、分析一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，但對(duì)于那些想要“創(chuàng)造”商業(yè)模式的企業(yè)家來說，則顯得有些復(fù)雜。
什么才是思考問題的重點(diǎn)呢？能不能用一句話說清楚什么是“商業(yè)模式”呢？這就是這篇文章的目的。
商業(yè)模式，就是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。
這是因?yàn)�，“商業(yè)”體現(xiàn)為一系列的“交易”，而“商業(yè)模式”就是利益相關(guān)者所達(dá)成的“交易結(jié)構(gòu)”。
商業(yè)模式自古即有，為什么在今天卻成為企業(yè)競(jìng)爭的關(guān)鍵？
這是因?yàn)�，商業(yè)的發(fā)展，使參與交易的主體越來越多，而互聯(lián)網(wǎng)革命，大大降低了交易中的信息成本，使原來相互隔離分散的資源可以有效結(jié)合，使更多“利益相關(guān)者”有機(jī)會(huì)超越地域和文化限制，整合到一起。
這就帶來“商業(yè)模式”的革命。在未來的競(jìng)爭中，企業(yè)需要對(duì)它的商業(yè)模式進(jìn)行持續(xù)重構(gòu)，才能煥發(fā)長久的生命力，甚至才能保持生存。
以下我們來看波音公司、VISA國際組織等案例，開始一次商業(yè)模式創(chuàng)新的思維之旅。
波音重構(gòu)商業(yè)模式
波音為何要重構(gòu)它的商業(yè)模式，要從它與空中客車的競(jìng)爭說起�！帮w機(jī)制造公司”競(jìng)爭的關(guān)鍵，是如何從客戶手里獲得更多的訂單，這也很大程度取決于如何開發(fā)新機(jī)型。
“空中客車”2000年投資上百億歐元、啟動(dòng)A380項(xiàng)目后，市場(chǎng)份額快速上升，2003年，在全球100座級(jí)以上民用客機(jī)市場(chǎng)，交付量占54％，訂單數(shù)量占52％，均超過曾經(jīng)是市場(chǎng)老大的波音公司。
面對(duì)“空客A380”對(duì)“波音747”的挑戰(zhàn)，波音2003年底決定采用碳纖維合成材料，開發(fā)較小、較快、省油的遠(yuǎn)程民航飛機(jī)，就是被稱作夢(mèng)幻飛機(jī)的“波音787”。
然而，開發(fā)新飛機(jī)失敗的可能性很大，意味著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
美國飛機(jī)制造商“洛克希德”的“三星客機(jī)”賠了25億美元，幾乎讓該公司瀕臨破產(chǎn)，之后便退出民航市場(chǎng)。另外，燃油價(jià)格上漲，甚至恐怖襲擊，都會(huì)導(dǎo)致飛機(jī)訂單大幅變動(dòng)，增加風(fēng)險(xiǎn)。
“研發(fā)成本的投入幾乎像風(fēng)險(xiǎn)投資一樣，讓人害怕�！� 波音民用飛機(jī)業(yè)務(wù)前總裁艾倫·穆拉利說。
為此，波音采取了全新的“商業(yè)模式”，就是改變和 “利益相關(guān)者”（即供應(yīng)商）之間的“交易結(jié)構(gòu)”，不僅將開發(fā)和制造成本分?jǐn)偨o它在全球各地的供應(yīng)商，同時(shí)這些供應(yīng)商的深入?yún)⑴c，也有利于波音在他們所在的國家和地區(qū)獲得飛機(jī)訂單。
一架波音飛機(jī)，有數(shù)百萬個(gè)零件，由全球5000余家供應(yīng)商提供。波音和他們是什么交易關(guān)系呢？
過去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”和“供應(yīng)鏈管理規(guī)則”與供應(yīng)商合作。
在這種模式下，波音告訴“供應(yīng)商”該怎么做，給出條條框框。
為減少溝通環(huán)節(jié)上的誤解，規(guī)則說明自然越清楚越好。比如“波音777”給“電子部件供應(yīng)商”的規(guī)則說明書，就多達(dá)2500頁，其中對(duì)每個(gè)部件，都給出了精確的要求和詳細(xì)說明。
這時(shí)，供應(yīng)商是被動(dòng)的，他們沒有參與早期“設(shè)計(jì)”和“預(yù)生產(chǎn)”環(huán)節(jié)，只是按規(guī)格設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，最后匯總到波音。波音則通過建造“木質(zhì)飛機(jī)實(shí)裝模型”，檢驗(yàn)零部件是否能有效組裝—假若有一個(gè)零部件出現(xiàn)不兼容問題，就必須重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)。
這中間的反饋過程之長，足以錯(cuò)過任何商機(jī)，也增加了成本。
事實(shí)上，“供應(yīng)商”比波音更了解自己工廠如何生產(chǎn)最有效率，以及如何讓自己生產(chǎn)的零部件更好地支持波音的整機(jī)制造。
因此，“供應(yīng)商”應(yīng)該擁有一定的話語權(quán)。
現(xiàn)在，“波音公司”設(shè)計(jì)一套全新的商業(yè)模式，來開發(fā)“波音787”。就是讓全球的“供應(yīng)商”加入到開發(fā)過程中來，使最擅長做某一環(huán)節(jié)的公司負(fù)責(zé)該環(huán)節(jié)。
供應(yīng)商參與飛機(jī)的設(shè)計(jì)
首先，波音不再把所有技術(shù)都當(dāng)成“絕密文件”，而是把“與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)合作”擺在第一位。除了部分非常尖端的技術(shù)外，波音對(duì)合作伙伴開放所有技術(shù)資料和數(shù)據(jù)。
為了和全球各地的合作伙伴即時(shí)、有效地溝通，波音和“達(dá)索系統(tǒng)公司”共同創(chuàng)造了一個(gè)名為“全球協(xié)作環(huán)境”的實(shí)時(shí)協(xié)作系統(tǒng)（該系統(tǒng)由波音負(fù)責(zé)維護(hù)），并要求所有合作伙伴都必須使用這個(gè)在線系統(tǒng)和“達(dá)索”的應(yīng)用軟件Catia。
通過這個(gè)系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)中的成員可以在任何時(shí)間、地點(diǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行訪問、檢閱和修訂。
為確保交流暢通無阻，沒有時(shí)間滯延，波音在華盛頓的埃弗雷特工廠建造了十間“多媒體工作室”。
“波音787”的設(shè)計(jì)，由日本、俄羅斯、意大利和美國的“設(shè)計(jì)伙伴”共同完成。他們會(huì)得到一份新機(jī)型的“主設(shè)計(jì)圖”，圖上注明相關(guān)設(shè)計(jì)要求。例如，什么地方應(yīng)該焊接著陸裝置，機(jī)翼“折疊”后有多大空間等。
在設(shè)計(jì)飛機(jī)之前，波音還會(huì)邀請(qǐng)“航空公司”客戶（包括飛行員、乘務(wù)員等）提供相關(guān)數(shù)據(jù)，整理后轉(zhuǎn)交給“設(shè)計(jì)伙伴”。
完工的設(shè)計(jì)，被保存在“達(dá)索系統(tǒng)公司”的另一系統(tǒng)—Enovia上（這個(gè)系統(tǒng)也由波音負(fù)責(zé)維護(hù)）。
到了飛機(jī)部件生產(chǎn)之前，波音和合作伙伴們通過“全球協(xié)作環(huán)境”系統(tǒng)，能輕易地找到飛機(jī)組件與零部件之間的“沖突”。
如果發(fā)現(xiàn)兩個(gè)零部件裝在同一處，或零部件之間不匹配，電腦屏幕就會(huì)顯示紅色斑點(diǎn)，加以警示。在進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)之前，波音可以很方便地解決兼容性問題。
這使波音制定的條條框框大幅簡化�！安ㄒ�787”給“電子部件供應(yīng)商”的規(guī)則說明書只有20頁，與“波音777”的2500頁說明書相比，無疑是一個(gè)質(zhì)的飛躍。
供應(yīng)商組裝“模塊”，波音總裝只需三天
過去，供應(yīng)商將零部件運(yùn)到工廠，由波音裝配。
現(xiàn)在，波音要求它的一級(jí)供應(yīng)商，從二級(jí)和三級(jí)供應(yīng)商處取得零件，先通過一個(gè)“計(jì)算機(jī)模型”進(jìn)行“虛擬裝配”，最終再組裝成“模塊化”的機(jī)體部分。
按價(jià)值來算，“波音787”的數(shù)百萬個(gè)零部件中，波音自身只負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約10%—“尾翼”和“最后組裝”。其余的生產(chǎn)，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美國、日本、法國、英國、意大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞、中國等多個(gè)國家和地區(qū)的供應(yīng)商。
其中，“機(jī)翼”及部分“機(jī)身”在日本生產(chǎn)，占整機(jī)工作量的35%，主要生產(chǎn)廠家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。
意大利“阿萊尼亞飛機(jī)公司”承擔(dān)了“中央機(jī)身”和“水平安定面”等部件的制造任務(wù)（約占14%），這也是意大利有史以來、工作份額最大的民用噴氣機(jī)項(xiàng)目。
美國“沃特飛機(jī)工業(yè)公司”作為波音的長期合作伙伴，負(fù)責(zé)機(jī)身兩大部分的制造，并與意大利“阿萊尼亞飛機(jī)公司”合作，負(fù)責(zé)將自己和意大利生產(chǎn)的零部件加以組裝。
法國供應(yīng)商承擔(dān)的制造任務(wù)，包括起落架結(jié)構(gòu)、機(jī)載娛樂系統(tǒng)、電剎車、客艙門等。
中國供應(yīng)商則負(fù)責(zé)方向舵、垂直尾翼前緣、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生產(chǎn)。
為了運(yùn)送這些“模塊化”的機(jī)體部分，波音改造了3架747客機(jī)，使其能運(yùn)送這些“模塊”。波音稱之為“夢(mèng)幻運(yùn)輸機(jī)”。
最后，各個(gè)模塊被裝進(jìn)“夢(mèng)幻運(yùn)輸機(jī)”，運(yùn)送到波音在華盛頓的埃弗雷特工廠。在那里，波音員工將完成最后一道工序—組裝成總機(jī)。
采用“模塊化生產(chǎn)”后，波音787的組裝周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足縮短了兩個(gè)星期。
供應(yīng)商為什么愿意為波音承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？
“我們預(yù)先承擔(dān)了許多一次性費(fèi)用�！� 美國沃特飛機(jī)工業(yè)公司全球供應(yīng)部門主任帕特·拉塞爾說。自1968年起，“沃特”就為波音供應(yīng)民航客機(jī)部件，現(xiàn)在是波音在設(shè)計(jì)、建造、裝配方面的主要合作伙伴。
在接到波音的償還之前，“沃特”已經(jīng)為波音787投入了5.33億美元。
盡管波音787的訂購數(shù)量巨大，“沃特”仍在很長一段時(shí)間里不能確定其盈利情況。這種情況，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。
“沒有人敢擔(dān)保，所有人都在埋怨�！泵绹稍児綛earing Point高級(jí)航空業(yè)顧問吉姆·沃杰赫斯基說。
但是，許多供應(yīng)商最后接受了“波音787”的商業(yè)模式，而不是錯(cuò)過這個(gè)重大項(xiàng)目。
“要進(jìn)入這樣一個(gè)項(xiàng)目，你只有這一扇窗戶。”沃杰赫斯基說，“而在這樣一個(gè)項(xiàng)目中，當(dāng)你簽署了合同，你就是在進(jìn)行一次豪賭�！�
拉塞爾也說：“波音想要做的事，將給業(yè)界樹立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。我們不能像過去那樣行事，技術(shù)的變化很快，我們必須得更快地進(jìn)入市場(chǎng)，否則，其他公司將會(huì)搶在我們前面�！�
同時(shí)，“供應(yīng)商”和“波音”都在努力掌握“波音787項(xiàng)目”所需要的合作方式。
在參與過去的波音項(xiàng)目時(shí)，沃特的工程師只在移交“設(shè)計(jì)圖樣”時(shí)，才與其他“供應(yīng)商”的工程師緊密合作�，F(xiàn)在則必須在材料、設(shè)計(jì)、壓力測(cè)試和其他流程等各方面緊密合作，提高“溝通技巧”和建立“交際網(wǎng)”變得更加重要。
“我們已經(jīng)不僅僅是在搞設(shè)計(jì)了。”拉塞爾說。
最新資料顯示，“沃特”2008年已從波音獲得1.2億美元補(bǔ)償。
波音的角色轉(zhuǎn)換
通過引入“供應(yīng)商”介入“前期設(shè)計(jì)”和“預(yù)制造”環(huán)節(jié)，波音將大部分“協(xié)調(diào)合作”環(huán)節(jié)放在“總機(jī)組裝”之前，讓“供應(yīng)商”共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
這樣，“外部供應(yīng)商”在一定程度上，變成了介于“外部利益相關(guān)者”和“內(nèi)部利益相關(guān)者”之間的“擬內(nèi)部利益相關(guān)者”。以前的“集中控制”，現(xiàn)在變成“協(xié)調(diào)合作”和“松散管理”。
“波音787”項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人邁克·拜爾（Mike Bair）說：“我們將要進(jìn)行與以往不同的管理，一旦開始一個(gè)計(jì)劃，我們需要做的是尋找合作者，接著，真正的挑戰(zhàn)是退居幕后，讓每一個(gè)人做他們自己的工作。”
效果很明顯：2005年，波音獲得了354份訂單。這也是2000年以來，波音首次在新飛機(jī)訂單上超過空中客車。截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飛機(jī)的訂單，而年初“空客A380”訂單量還在200架次左右。
縱觀波音公司的整個(gè)發(fā)展歷程，本身就是一個(gè)不斷重構(gòu)的過程。
最開始，波音通過“垂直一體化”的方式生產(chǎn)飛機(jī)，從設(shè)計(jì)、零部件制造到總機(jī)組裝，絕大部分工作都由波音獨(dú)立完成。
到了中期，波音開始把一些不重要、替代性強(qiáng)的零部件交給供應(yīng)商去做。在這個(gè)階段，波音慢慢將自己局部解放出來，把更大的精力放在“整機(jī)設(shè)計(jì)”和“關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制”上，自己擔(dān)任一個(gè)“中央集權(quán)”的角色。
后期，波音將自己從“集權(quán)者”的角色中釋放出來，讓“供應(yīng)商”在一個(gè)平臺(tái)上相互交流和協(xié)作，自己則承擔(dān)起“平臺(tái)的維護(hù)者、監(jiān)督者、推動(dòng)者和支持者”的角色。
假如用圖形來表示其交易結(jié)構(gòu)，第一階段的波音是“線型結(jié)構(gòu)”；第二階段是“星型結(jié)構(gòu)”，波音處于結(jié)構(gòu)中心；第三個(gè)階段，則是分布式交流協(xié)作的“網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)”。
大趨勢(shì)就是“硬性控制力”越來越弱，但“軟性控制力”越來越強(qiáng)，效率也越來越高。
維薩國際：重構(gòu)信用卡商業(yè)模式
開放式信用卡的商業(yè)模式，曾經(jīng)歷過“美國銀行”一次失敗摸索，之后建立了今天維薩（VISA）的商業(yè)模式。在2007年，維薩又成功從一個(gè)“非盈利信用卡組織”，改組為公司，2008年初成功在紐約交易所上市。
VISA的案例啟發(fā)我們，可以用一種超越企業(yè)形式的思維，去創(chuàng)建全新的“商業(yè)模式”。
讓我們先了解一下信用卡典型的商業(yè)模式。
假如你是一家銀行，要發(fā)信用卡，首先要向“足夠多的消費(fèi)者”發(fā)放信用卡，而消費(fèi)者拿著這個(gè)信用卡，可以在“足夠多的商家”那里消費(fèi)，然后再還錢給你。
所以，必須要有足夠多的“消費(fèi)者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡”，這個(gè)“信用卡系統(tǒng)”才對(duì)雙方都有吸引力。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，僅僅靠一家銀行，幾乎是不可能做到的。
如果多家銀行一起來做，參與其間的銀行，可能要同時(shí)扮演兩種角色：一是要向消費(fèi)者發(fā)放信用卡，這時(shí)是“發(fā)卡行”；二是要和商家簽約收單，被稱作“收單行”。
在一筆交易中，作為“發(fā)卡行”，在消費(fèi)者購物后，向消費(fèi)者收取貨款和利息；作為“收單行”，要替消費(fèi)者付貨款給商家（并收取一定比例的費(fèi)用，作為銀行承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)的收入）。
然后“發(fā)卡行”向“收單行”付款清算，并按協(xié)議比例分享收入。
然而在發(fā)展初期，由于缺乏大型交易網(wǎng)絡(luò)，如果“發(fā)卡行”和“收單行”不是同一家銀行，就會(huì)有銀行之間清算的問題。
只有“發(fā)卡行”和“收單行”能方便地清算，才能讓不同“發(fā)卡機(jī)構(gòu)的持卡人”和“收單機(jī)構(gòu)的簽約商戶”之間方便地進(jìn)行交易。
這就需要一個(gè)大型的“銀行間組織”。
美國銀行建立的信用卡模式
1966年，當(dāng)時(shí)美國最大的商業(yè)銀行—“美國銀行”，在解決信用卡的問題上率先邁出一步。
“美國銀行”使用“特許經(jīng)營”的商業(yè)模式：向全國發(fā)放其信用卡品牌“美國銀行卡”（BankAmericard）的“營業(yè)執(zhí)照”。
在它的授權(quán)下，有意發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)的銀行，可以使用其品牌發(fā)行信用卡。同時(shí)，各授約銀行的持卡人和簽約商戶互相承認(rèn)。
這種模式，形成了第一個(gè)銀行信用卡網(wǎng)絡(luò)體系。
在這個(gè)模式中，“美國銀行”是系統(tǒng)的支配者，擁有“信用卡系統(tǒng)的品牌”和“授權(quán)系統(tǒng)”的所有權(quán)。同時(shí)，對(duì)卡片發(fā)行、商戶服務(wù)以及各種信用卡業(yè)務(wù)運(yùn)營制定規(guī)則。
“被授權(quán)銀行”分為A類和B類。其中，“A類銀行”可以代表“美國銀行”，授約新的“B類銀行”。
被授權(quán)的銀行使用“美國銀行卡”品牌，發(fā)行自己的信用卡。同時(shí)吸引商家購買其交易業(yè)務(wù)，使他們加入到信用卡系統(tǒng)中。
當(dāng)時(shí)，這種“特許經(jīng)營”的商業(yè)模式，及時(shí)解決了全國性網(wǎng)絡(luò)缺乏的問題。
很快，“美國銀行卡系統(tǒng)”擁有了200家獲得完整授權(quán)的“A類銀行”，近2500家接受授權(quán)的“B類銀行”。
但很快問題就出現(xiàn)了。
首先，當(dāng)時(shí)的大銀行，如加州的“富國銀行”和紐約的“大通曼哈頓銀行”等，不愿意用“美國銀行”的品牌發(fā)行信用卡。但是，像“美國運(yùn)通”一樣發(fā)展“封閉式卡系統(tǒng)”，又需要從頭開始簽約商戶和發(fā)卡，太消耗資源。
而且，在“美國銀行”的信用卡模式里，它既是“品牌授權(quán)者”，又是“市場(chǎng)競(jìng)爭者”，制定規(guī)則時(shí)難免從自身出發(fā)，導(dǎo)致其他銀行不愿意遵從或無法遵從其規(guī)則。這也使得“被授權(quán)銀行”不能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，制定策略，不同銀行間的信用卡同質(zhì)化嚴(yán)重。
其次，當(dāng)時(shí)的交易網(wǎng)絡(luò)也比較原始，沒有電子數(shù)據(jù)記錄和電子清算系統(tǒng)�！鞍l(fā)卡行”和“收單行”之間以手工和郵政系統(tǒng)方式清算。而“美國銀行”又無法獨(dú)力建立大型電子交易網(wǎng)絡(luò)。
此外，由于“美國銀行”的信用卡部門人力不足，不能很好地解決安全問題，偽卡、盜刷卡現(xiàn)象很多。
上個(gè)世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)最大的兩個(gè)信用卡聯(lián)盟—“美國銀行卡”和MasterCharge（萬事達(dá)卡前身）總共貸出26億美元，但由于操作失誤、偽冒等帶來的損失，高達(dá)幾億美元。
上世紀(jì)60年代中后期，美國信用卡行業(yè)幾乎走到了崩潰的邊緣。
“維薩國際組織”誕生
1968年，在“美國銀行”和“被授權(quán)銀行”的一次會(huì)議上，來自“國家商業(yè)銀行”的副總裁迪·豪克認(rèn)為，“支配－控制式業(yè)務(wù)系統(tǒng)”是產(chǎn)生問題和混亂的根源。
他提出對(duì)“美國銀行卡”的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，使用“分布式、自組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)”取代原來的模式（“自組織”即系統(tǒng)默契地根據(jù)某種規(guī)則，自動(dòng)、協(xié)調(diào)地形成有序結(jié)構(gòu)）。
最終，他說服了“美國銀行”按全新的商業(yè)模式，重構(gòu)原來的“美國銀行卡系統(tǒng)”。重構(gòu)的過程，中間經(jīng)歷了1970年成立的“國民美國銀行卡公司”，到1976年成立“維薩國際組織”（VISA），原來的“簽約銀行”則以會(huì)員制的方式加入“維薩”。
新成立的“維薩國際組織”，是一個(gè)非股份制、非盈利、由會(huì)員銀行共同擁有的“會(huì)員制私有公司”。公司的所有權(quán)不能買賣、轉(zhuǎn)讓或被剝奪，是一個(gè)“競(jìng)爭—合作式組織”。
“維薩國際組織”內(nèi)部沒有控制中心，而是設(shè)立多重董事會(huì)。
董事會(huì)由來自不同區(qū)域“維薩組織”的董事組成，而“區(qū)域維薩組織”又由不同國家或團(tuán)體的董事組成，分別負(fù)責(zé)不同地區(qū)或不同事務(wù)。
不同的董事會(huì)之間，沒有等級(jí)高低之分。經(jīng)選舉產(chǎn)生的董事，大多是主要會(huì)員銀行的領(lǐng)導(dǎo)人。會(huì)員按承攬業(yè)務(wù)分為“發(fā)卡行”和“收單行”，不過大多數(shù)會(huì)員銀行兼具兩種身份。
“維薩國際組織”不直接涉及發(fā)卡或收單領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)完全由會(huì)員銀行從事，因此，它和會(huì)員之間沒有競(jìng)爭關(guān)系。
此外，“維薩國際組織”擁有一個(gè)全球電子交易結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，它用一個(gè)精簡的團(tuán)隊(duì)，只從事會(huì)員銀行同意合作的那部分有限業(yè)務(wù)，如負(fù)責(zé)運(yùn)營銀行卡授權(quán)和清算系統(tǒng)、品牌推廣、研究和開發(fā)等事項(xiàng)。
它不以盈利為目的，也不向會(huì)員發(fā)放股利，而是將盈余全部投入網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、擴(kuò)展和維護(hù)。
“維薩國際組織”將權(quán)利和功能進(jìn)行最大限度的分配，實(shí)行分布式管理，為的是推進(jìn)會(huì)員合作。
在這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，各個(gè)區(qū)域性的公司具有高度自主權(quán)�！熬S薩國際組織”允許會(huì)員銀行開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并自行定價(jià)和促銷。
各會(huì)員銀行既是爭奪客戶的競(jìng)爭者，同時(shí)，為了使系統(tǒng)正常運(yùn)作并具有規(guī)模效應(yīng)，他們之間又必須合作。商家必須接受組織中任何一家銀行或發(fā)卡商的卡。
這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)使“競(jìng)爭與合作”和諧統(tǒng)一，各會(huì)員銀行以一種“自組織”的方式，共存于維薩系統(tǒng)中。
在這種新的商業(yè)模式下，“維薩國際組織”全力構(gòu)建這種模式所需要的“關(guān)鍵資源能力”：“參與者”、“交易網(wǎng)絡(luò)”和“品牌”。
龐大的“持卡人”和“簽約商戶”數(shù)量，是“維薩國際組織”最大的吸引力。它在全球發(fā)行了12億張維薩卡，擁有3000多萬“簽約商戶”。新加入的成員馬上就能分享這些資源。
經(jīng)過20年的維護(hù)，“維薩國際組織”的VISANet已經(jīng)成了上接人造衛(wèi)星、下通海底光纜的全球最大電子支付網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn)全天24小時(shí)實(shí)時(shí)。。聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，每秒能處理8000宗交易，2秒鐘內(nèi)核準(zhǔn)一宗普通交易。
由于會(huì)員共用一個(gè)專用的電子交易系統(tǒng)，維薩可集中資源建設(shè)該平臺(tái)，大大提高了VISANet的安全性。
“維薩國際組織”還投入巨大資源進(jìn)行“品牌”塑造。通過贊助奧運(yùn)會(huì)、FIFA（國際足聯(lián)）等國際體育賽事，成功打造了世界馳名“支付通行證”的品牌形象。在消費(fèi)者心目中，擁有了“維薩卡”，就擁有了最可靠，便利的消費(fèi)保證。
多方共贏的交易結(jié)構(gòu)
“維薩國際組織”的盈利來自兩部分：“會(huì)員入會(huì)費(fèi)”和“交易分成”。
例如，一個(gè)擁有8萬個(gè)帳戶、45億美元資產(chǎn)的中等規(guī)模發(fā)卡機(jī)構(gòu)，加入“維薩國際組織”后，前5年內(nèi)需要支付約150萬美元的“會(huì)員費(fèi)”。
在每筆成功的交易中，整個(gè)信用卡系統(tǒng)收取3%－5%的“交易費(fèi)用”，而維薩一般按10%的比例分享收入。
重構(gòu)以后，“維薩國際組織”進(jìn)入高速發(fā)展階段，每年以20%－50%的年增長率迅速發(fā)展。目前，它每年的全球交易總額已超過4萬億美元，占全球所有支付卡品牌交易總額的60%。
在這一結(jié)構(gòu)中，各“利益相關(guān)者”都從中獲得了巨大收益。
有意從事信用卡業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，只要加入維薩國際組織，就能立即分享全球數(shù)量巨大的“ATM自動(dòng)提款機(jī)”、“簽約商戶”和“持卡人”，迅速開展自己的信用卡業(yè)務(wù)。
“消費(fèi)者”持有一張維薩信用卡，可在全球通行無阻地消費(fèi)、貸款，還有更多的信用卡產(chǎn)品可供選擇。
“商家”和“維薩國際組織”授權(quán)的金融機(jī)構(gòu)簽約，就能接受全球12億張維薩信用卡。
而原來的品牌授權(quán)者—美國銀行，從這個(gè)擴(kuò)大的市場(chǎng)中所獲得的收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前的“授權(quán)收入”。
“維薩國際組織”從2006年開始進(jìn)行全方位改組，重組成一個(gè)由“Visa會(huì)員”所擁有的新的股份制公司Visa Inc.。各銀行會(huì)員按各自的“業(yè)務(wù)量”進(jìn)行折算，最終確定入股比例。
2008年初，受次貸危機(jī)影響，美國金融界愁云慘淡。而在3月19日，紐約證券交易所卻見證了美國有史以來最大的一起IPO（首次公開發(fā)行股票），融資額達(dá)179億美元，超過了2008年前3個(gè)月133家在美國進(jìn)行IPO的公司融資總額（160億美元），幾乎等于美國歷史上最大兩筆IPO（AT&T106億美元和卡夫食品87億美元）規(guī)模之和。
這次IPO的主角就是維薩
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