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最新新聞黃輝：大家下午好，今天的大題目是“中國(guó)本土企業(yè)何時(shí)進(jìn)入世界500強(qiáng)？”。
我自89年大學(xué)畢業(yè)后，10多年的時(shí)間都在從事咨詢行業(yè)。最早在德國(guó)赫斯特公司，當(dāng)時(shí)集團(tuán)總部的主要任務(wù)是對(duì)所有赫斯特在歐洲的28家公司進(jìn)行重組，相當(dāng)于咨詢公司的決策。后來到國(guó)內(nèi)普華、再后來到日本畢馬威、以及畢博都是從事管理咨詢。對(duì)于十幾年的咨詢業(yè)工作我有兩點(diǎn)感想：
第一點(diǎn)是非常的滿足，可以說整個(gè)職業(yè)生涯為我?guī)淼慕?jīng)驗(yàn)和知識(shí)都是非常寶貴的。
第二點(diǎn)是其中也有深深的遺憾。在咨詢的過程中，我通常會(huì)為客戶介紹許多管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方面都比較好的案例，幫助客戶提升。但在我的咨詢生涯中，從來沒有拿出一個(gè)中國(guó)企業(yè)的案例。如果在不遠(yuǎn)的將來，咨詢公司無論是麥肯錫、畢博、IBM……他們?cè)谌蚋鞯刈鲎稍儠r(shí)，可以把中國(guó)企業(yè)的案例擺在各大企業(yè)的案頭，那時(shí)我們做咨詢的人才會(huì)感到深深的滿足。
在這個(gè)過程中我們也一直都在推廣或者宣傳，中國(guó)企業(yè)在過去的二三十年中創(chuàng)造了巨大的飛躍與發(fā)展，當(dāng)然，首先全球化的過程中，一定會(huì)有代價(jià)，無論是中國(guó)企業(yè)還是歐美、日本企業(yè)。第二，中國(guó)企業(yè)在過去20年中經(jīng)營(yíng)管理提升的速度遠(yuǎn)超過歐美企業(yè)，包括日本。第三，中國(guó)企業(yè)在全球化的過程中，成功的幾率與速度一定要比歐美企業(yè)大且快。第四，對(duì)于任何一個(gè)跨國(guó)公司，如果想在亞太區(qū)獲得成功，就一定要在中國(guó)獲得成功。
另外，我們也要非常坦誠(chéng)。在過去幾十年培養(yǎng)的大批的企業(yè)中，壟斷行業(yè)國(guó)有企業(yè)當(dāng)然有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。包括民營(yíng)企業(yè)和非壟斷行業(yè)的國(guó)有企業(yè)也有比較大的發(fā)展。這個(gè)過程也確有很多不足。今天，民營(yíng)企業(yè)也好，國(guó)有企業(yè)也好，當(dāng)企業(yè)的管理層對(duì)管理重視，或者認(rèn)為企業(yè)和優(yōu)秀的跨國(guó)公司主要的差距是在管理上的話，這個(gè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)就是最好的企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)要不要向世界500強(qiáng)學(xué)習(xí)？學(xué)習(xí)什么呢？我想這個(gè)方面，尤其在過去的一年到兩年中，有很多不同的聲音。
回歸到今天的主題上來。
我先就中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的所作所為與世界500強(qiáng)企業(yè)做一個(gè)比較。從中可以認(rèn)識(shí)到我們之間主要的差距。
1， 企業(yè)文化。
一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，或者說持續(xù)發(fā)展的能力，最終都?xì)w結(jié)于企業(yè)文化，我認(rèn)為，企業(yè)文化可以定義為驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)的思維或者行為的基本價(jià)值取向。也就是我們通常說的文化核心價(jià)值。
（1） 客戶至上。06年，均瑤集團(tuán)就已經(jīng)將“客戶至上”放入企業(yè)文化中去，并且放在首位。往往我們的國(guó)企或者民營(yíng)企業(yè)，對(duì)上游資源如政府資源、政策資源非常重視，與世界500強(qiáng)相比，我們的企業(yè)中專注于政府關(guān)系或者政策資源的人至少是世界500強(qiáng)企業(yè)的十幾倍以上，而我們的企業(yè)卻很少考慮下游資源。做企業(yè)的，應(yīng)該考慮的更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，一直跟隨企業(yè)走的不是政府不是政策，而是客戶。從這個(gè)角度來看，客戶的導(dǎo)向?qū)σ粋�(gè)企業(yè)來說非常的重要。
（2） 團(tuán)隊(duì)合作。如果說一個(gè)企業(yè)最后目標(biāo)是成為一個(gè)百年老店、一個(gè)全球化的公司，現(xiàn)階段就要從組織結(jié)構(gòu)上做出調(diào)整，通過這個(gè)調(diào)整培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)班子，無論是業(yè)務(wù)，品牌，人事，財(cái)務(wù)，任何一個(gè)管理上的重要問題，各部門都要很好的合作，而不是山頭主義。管理層的團(tuán)隊(duì)合作是非常重要。
（3） 專業(yè)高效。很多民企、國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)層個(gè)人色彩都很濃，這是中國(guó)人的特點(diǎn)。決策靠的是個(gè)人魅力，而不是根據(jù)具體的利益數(shù)據(jù)做出決策。我一直和管理層強(qiáng)調(diào)，我們的戰(zhàn)略、決策、內(nèi)控的過程、財(cái)務(wù)模型、國(guó)際資本投資等，全部要用數(shù)據(jù)與事實(shí)說話。
2， 企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)、決策與咨詢
怎樣建立董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層？董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層之間的關(guān)系？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該怎么做？都是治理結(jié)構(gòu)的范疇。通過對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的研究，全球化的管理模式基本上有兩種。第一種是職能+事業(yè)部+地區(qū)的模式。第二種是職能+地區(qū)董事會(huì)的模式。建立這種體系是非常容易的，但要把眾多管理人員按照這種體系組建，確實(shí)需要十年二十年來磨合。因?yàn)檫@并不是一個(gè)體系的問題，而是一個(gè)落實(shí)的過程。我們都知道在跨國(guó)公司工作，除了經(jīng)營(yíng)您自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)以外，和總部的溝通是任何一個(gè)在跨國(guó)公司中做管理層的一項(xiàng)非常重要的工作與技巧�？偟膩碚f通過全球化的組織結(jié)構(gòu)，過去的20年，跨國(guó)公司、尤其是優(yōu)秀的500強(qiáng)公司，在全球化方面取得的成就是非常大的。
3， 領(lǐng)導(dǎo)人、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)
在這個(gè)方面，跨國(guó)公司和民企、國(guó)企的做法有很大的差異。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，除了董事長(zhǎng)、總裁每年需要中央組織部直接考核以外，其下屬的考核采取的方式和民營(yíng)企業(yè)很類似。我們稱之為“查舉”。我覺得這個(gè)人不錯(cuò)就把他的推薦出來。導(dǎo)致了如下問題：第一，他感激的不是公司而是推薦人；第二，久而久之在整個(gè)體系中形成了很多幫派。500強(qiáng)企業(yè)會(huì)建立一整套評(píng)估人才、輔導(dǎo)人才、鍛煉人才、提升人才的機(jī)制和辦法，挖掘、培養(yǎng)、提升的人才，對(duì)企業(yè)是非常忠誠(chéng)的，盡管有一天他會(huì)離開這個(gè)企業(yè)，也是企業(yè)在外非常好的品牌宣傳手。民企與國(guó)企也應(yīng)該往這個(gè)方面走。
第一，在民企、國(guó)企、世界500強(qiáng)企業(yè)中，對(duì)管理人能力與素質(zhì)的要求會(huì)不大一樣。
500強(qiáng)企業(yè)很多方面做的非常規(guī)范。在500強(qiáng)企業(yè)內(nèi)要成功，很重要的一點(diǎn)是怎樣在規(guī)范的環(huán)境中做出不規(guī)范的事情。“不規(guī)范的事情”意思為創(chuàng)新。絕對(duì)不要在500強(qiáng)企業(yè)中墨守成規(guī)，按部就班，那充其量只能做一個(gè)經(jīng)理或者地區(qū)負(fù)責(zé)人。
在民企與國(guó)企內(nèi)部卻要反之行事。要學(xué)會(huì)在不規(guī)范的環(huán)境中做規(guī)范的事情。一位高級(jí)管理人員，在公司內(nèi)建立一個(gè)楷模，以身作則，為所有的員工示范，規(guī)范的管理可以帶來更高的效率。
第二，要做出正確的決策，接著有效的執(zhí)行。要舉重若輕，化繁為簡(jiǎn)。
民企是非常新的企業(yè)，到今天為止充其量20年，在調(diào)整民企時(shí)，我們要“烹小鮮”，要逐漸的、有策略的推進(jìn)公司，不能操之過急。理念的溝通非常重要，很多民企的問題歸根到底是理念轉(zhuǎn)變的問題。對(duì)大部分的跨國(guó)公司來說，中國(guó)業(yè)務(wù)只占全球業(yè)務(wù)的一兩個(gè)點(diǎn)，雖然增長(zhǎng)量比較大。怎樣讓中國(guó)業(yè)務(wù)逐漸放在全球的版圖上？要考慮怎樣更好的立足中國(guó)放眼世界。雖然中國(guó)的業(yè)務(wù)量比較小，但是中國(guó)的業(yè)務(wù)可以影響到全球相關(guān)業(yè)務(wù)，包括資本市場(chǎng)方、增長(zhǎng)速度、戰(zhàn)略方面，也包括很多直接業(yè)務(wù)方面，需要通過溝通才可以把這些特點(diǎn)凸顯出來。
第三，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，除了辛辛苦苦做好本職工作外，還要經(jīng)常與上司積極溝通。使他們能夠以比較正確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷您本人所做的工作。企業(yè)中有長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。要富有前瞻性、未雨綢繆發(fā)經(jīng)營(yíng)或者管理公司，使其可以非常平穩(wěn)發(fā)展。您與董事會(huì)的溝通是非常重要的，您在公司推動(dòng)很多的工作，包括您對(duì)公司的貢獻(xiàn)來說，都是非常重要的，因?yàn)槟鋈魏我患虑�，都是要和董事�?huì)溝通，來支持您的。
最后希望大家事業(yè)有成，身體健康，謝謝各位。
互動(dòng)交流環(huán)節(jié)。
觀眾：您好黃博士，我是來自湖北的。我想請(qǐng)問一下，剛剛天翼圖書的李總說很多的職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)服務(wù)時(shí)間都不會(huì)很長(zhǎng)，您為什么可以在一個(gè)民營(yíng)企業(yè)服務(wù)那么長(zhǎng)的時(shí)間？謝謝。
黃輝：這個(gè)問題最好您有機(jī)會(huì)問問我們董事長(zhǎng)，因?yàn)樗幕卮鹗亲钣袡?quán)威性的。以下是我個(gè)人的想法。第一個(gè)方面，前期的溝通很重要，互相之間要明白在特定的時(shí)間里要做哪些事情？怎么做？第二個(gè)方面，大家都知道很多民企的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入與離開時(shí)都會(huì)造成很大的動(dòng)亂。這往往是因?yàn)橐粋�(gè)新總裁進(jìn)入時(shí)帶了大批人，造成全方位的不管是大事小事都有沖突，動(dòng)蕩自然非常大。第三個(gè)方面，很多企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變是根本的轉(zhuǎn)變，這是持續(xù)的過程。一定要去創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，一個(gè)氛圍，讓員工在這樣的環(huán)境和氛圍中改變觀念。在進(jìn)行管理的時(shí)候，手段是很重要的。
觀眾：黃輝博士您好，謝謝您精彩的演講，我的問題是在您的職業(yè)生涯當(dāng)中，碰到的最艱難的情形是什么？您又是怎么樣來克服的，謝謝。
黃輝：最艱難的事情其實(shí)很多，但就我個(gè)人的感覺來說，整個(gè)職業(yè)生涯到今天為止還是很順利的，沒有什么大的困難。階段性的困難確實(shí)有一些。例如，94年我在德國(guó)普華永道，當(dāng)時(shí)我們?cè)跉W洲做了很多的咨詢項(xiàng)目。從專業(yè)與技巧方面做咨詢，可以通過培訓(xùn)交流和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來提高經(jīng)驗(yàn)，但有一點(diǎn)卻不可逾越，我是一個(gè)中國(guó)人，到歐洲企業(yè)內(nèi)部做咨詢，他們會(huì)覺得中國(guó)企業(yè)有什么好的？這樣的事情一定會(huì)在每個(gè)市場(chǎng)都有遇到，這不以主觀意見轉(zhuǎn)移。此時(shí)，就一定要樹立好自己的項(xiàng)目，讓客戶來幫助宣傳，并把我介紹給其他客戶。實(shí)際上，在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，沒有什么大的困難或問題，使我認(rèn)為要放棄這條道路的。
觀眾：黃先生您好。您是民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中的一個(gè)空降兵，一個(gè)外來的CEO，三年來，您在均瑤集團(tuán)做的最有成就，或者說對(duì)這個(gè)企業(yè)最重要的轉(zhuǎn)變是什么？在這個(gè)過程當(dāng)中，什么樣的因素是最大的障礙，為什么很多其他的民營(yíng)企業(yè)不能夠進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變？
黃輝：非常感謝您的提問。實(shí)際上從05年年底開始，我們所有的工作就是圍繞著在中國(guó)經(jīng)濟(jì)新一輪的發(fā)展機(jī)會(huì)中突出發(fā)展我們的主業(yè)，同時(shí)夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)向一個(gè)百年老店發(fā)展。在過去的兩年半中，主要的工作都是圍繞這個(gè)來做的。首先。05年年底，我們確定了整個(gè)均瑤集團(tuán)從制造型企業(yè)到服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。應(yīng)該說，均瑤集團(tuán)的轉(zhuǎn)型是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)舉。均瑤集團(tuán)大的發(fā)展方向和整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向是相吻合的。其次，均瑤集團(tuán)是一個(gè)非常多元化的集團(tuán)，雖然做了梳理，但與世界500強(qiáng)公司相比我們還是過分多元化了。集團(tuán)主業(yè)比較突出，主要是做航空、銷售服務(wù)和地產(chǎn)。公司的資源、人員、資金的配置，以及董事會(huì)的時(shí)間都向主業(yè)傾斜。在資本市場(chǎng)上我們的動(dòng)作也比較快。從業(yè)務(wù)發(fā)展來說，航空領(lǐng)域可以說是國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空的領(lǐng)導(dǎo)者，占的市場(chǎng)份額非常高，同時(shí)和資本市場(chǎng)的合作也非常好。在營(yíng)銷服務(wù)方面，發(fā)展零售的同時(shí)，我們做了品牌替代與升級(jí)的過程，這個(gè)過程非常成功，所以零售方面也有比較大的發(fā)展。同時(shí)我們?cè)谄放茽I(yíng)銷以及奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、F1包括現(xiàn)在的NBA的品牌營(yíng)銷上也都走在全國(guó)的前面。另外我覺得最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是整個(gè)集團(tuán)對(duì)管理重要性的認(rèn)識(shí)在逐漸提高，對(duì)重點(diǎn)管理項(xiàng)目的推進(jìn)力度在民營(yíng)企業(yè)中算是比較不錯(cuò)的。
觀眾：我想請(qǐng)黃輝博士來談一談，在王均瑤離開的時(shí)候，怎樣避免一代靈魂人物離去的影響，并使企業(yè)走向一條健康發(fā)展之路。
黃輝：均瑤集團(tuán)的命名就是王均瑤的名字，民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人幾乎等同于這個(gè)企業(yè)，客戶伙伴的信心和集團(tuán)的未來，全部都凝聚在創(chuàng)始人的身上。均瑤的離去一定對(duì)均瑤集團(tuán)影響巨大。最大的影響是對(duì)均瑤集團(tuán)的信心。在過去的兩三年里，盡管這位創(chuàng)始人去世，但整個(gè)社會(huì)、市場(chǎng)、政府對(duì)均瑤集團(tuán)的信心還是向上走的。歸根到底，雖然創(chuàng)始人去世，但努力使市場(chǎng)目標(biāo)、具體方向都落實(shí)，讓政府、市場(chǎng)、社會(huì)都看到整個(gè)集團(tuán)是朝向良好方向走的。
觀眾：黃博士您好，我的問題是均瑤集團(tuán)靠什么留住人才，吸引人才。很多的知名企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是一種投資，而民營(yíng)企業(yè)中很多人認(rèn)為培訓(xùn)是一種花費(fèi)，對(duì)于這個(gè)問題，均瑤集團(tuán)是怎么看的？
黃輝：這個(gè)問題正好擊中了民營(yíng)企業(yè)的痛處。一方面均瑤集團(tuán)要把實(shí)力展現(xiàn)出來，品牌做大，社會(huì)推動(dòng)力跟上。不管是新進(jìn)員工還是老員工，都給予更多的機(jī)會(huì)去發(fā)展，逐漸我們的事業(yè)就越來越大了，這不是一蹴而就的。當(dāng)然從整體來看，無論在上海還是全國(guó)，比較好的肯定還是外資企業(yè)。我給年輕人的建議一般是如果您想多學(xué)一些東西，多積累一些經(jīng)驗(yàn)，外資企業(yè)是好的去向，因?yàn)橥赓Y企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)投入是很大的。民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的投入雖然沒有外資企業(yè)那么大，但是無論在哪個(gè)國(guó)家，主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的都是本土企業(yè)。本土的企業(yè)肯定會(huì)逐漸甚至較快的占取比較大的市場(chǎng)份額。
觀眾：我是來自國(guó)有企業(yè)的職工。我在企業(yè)文化方面有兩個(gè)小問題，一是針對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者任期制是一個(gè)短期行為，與企業(yè)文化長(zhǎng)期積淀的長(zhǎng)期性之間的矛盾怎樣調(diào)和？二是關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的操作性方面，黃博士有沒有更好的建議？
黃輝：第一個(gè)問題您談到了高管的任期的問題。任期的問題在大型國(guó)有企業(yè)高管的任期是4、5年，可以再延長(zhǎng)一屆，大部分是不延長(zhǎng)的。這是國(guó)家的管理體系決定的。而跨國(guó)公司中的高管，任期在五年、十年、甚至更長(zhǎng)時(shí)間。尤其在大型的跨國(guó)企業(yè)中，董事會(huì)看問題比較長(zhǎng)遠(yuǎn)，一個(gè)高管如果任期過短，就會(huì)有很多短期的行為。第二個(gè)問題是企業(yè)文化建設(shè)，我想更多是要把文化的核心價(jià)值提煉出來，這僅僅是萬里長(zhǎng)征走的小小的一步。接下來是要貫徹到每一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)您要做決策的時(shí)候、要辨別是非的時(shí)候，要批評(píng)表?yè)P(yáng)的時(shí)候，包括績(jī)效考核的時(shí)候，都把文化的核心價(jià)值作為真理的標(biāo)準(zhǔn)融入進(jìn)去，這是在整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中至關(guān)重要的一點(diǎn)。
觀眾：黃輝先生您好，我來自于IT服務(wù)公司。我想問一個(gè)關(guān)于治理結(jié)構(gòu)的問題，地區(qū)董事會(huì)與董事會(huì)的集權(quán)和分權(quán)是怎樣的？在跨國(guó)公司的分權(quán)結(jié)構(gòu)下，本土企業(yè)在不同市場(chǎng)的發(fā)展，是不是有一定的借鑒意義？
黃輝：我覺得這里面有幾點(diǎn)問題。第一，在過去的二三十年中，跨國(guó)公司在市場(chǎng)管理的本土化是非常高的。第二，在跨國(guó)公司做與市場(chǎng)相關(guān)的決策時(shí)，客戶的導(dǎo)向以及市場(chǎng)的導(dǎo)向是非常重要的。例如寶潔公司在國(guó)內(nèi)針對(duì)不同地區(qū)有不同的產(chǎn)品，這也是考慮到我們地區(qū)的差異性。第三，地區(qū)的決策權(quán)是多少？即便在外企當(dāng)中，這也是一個(gè)調(diào)整的過程。剛剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，往往中國(guó)區(qū)高管只要與總部溝通較好，信任度較高，總部是比較放權(quán)的。當(dāng)中國(guó)區(qū)對(duì)整個(gè)全球業(yè)務(wù)產(chǎn)生舉足輕重的效益時(shí)，總部是一定要深入進(jìn)來的。
觀眾：您剛剛進(jìn)入均瑤的時(shí)候，均瑤的管理體系如何，您做了哪幾個(gè)流程再造，而這些流程再造是企業(yè)內(nèi)部的人做的，還是企業(yè)外部的公司做的。
黃輝：更多的是內(nèi)部做的。但領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的建立、主要高管的一些測(cè)評(píng)等等，我們也讓外部公司幫助做這項(xiàng)工作。往往很多民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)一個(gè)咨詢公司做了一整套方案，咨詢公司離開后，這套方案卻落實(shí)不下去了。所以我們側(cè)重從內(nèi)部推動(dòng)這些工作。
觀眾：您剛剛談到地產(chǎn)，我想問均瑤的地產(chǎn)是以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的還是戰(zhàn)略為導(dǎo)向的？您覺得均瑤在地產(chǎn)方面有什么優(yōu)勢(shì)呢？
黃輝：均瑤集團(tuán)以兩大產(chǎn)業(yè)為主——航空和銷售服務(wù)，地產(chǎn)是我們的輔業(yè)，以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向。
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