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最近有一句廣告詞是大家耳熟能詳，“怕上火，喝王老吉”，同時它是2007年罐裝飲料的第一名，王老吉在這次汶川地震中捐了1個億，網(wǎng)上流行一句話：“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉�！彼酝趵霞钠放埔鹆舜蠹业膹V泛關(guān)注，了哈佛《商業(yè)評論》文章作者，即王老吉的品牌顧問鄧德隆先生來與大家分享一下王老吉的品牌歷程。

什么是定位？

鄧德隆：哈佛《商業(yè)評論》，是2002年創(chuàng)刊的，我們剛好是2002年我們和王老吉合作，在2003年開始接了他們很資深的編輯，很專業(yè)的編輯，不斷地探討王老吉，跟蹤的愿望，在2004年的時候，他們終于成功了，2004年在《商業(yè)評論》發(fā)表了第一篇文章，那時候王老吉還很小，才1個多億。在2004年的時候已經(jīng)過10個億了，他們已經(jīng)早就注意到了，他們眼光好，覺得這有點(diǎn)特別。我們爭取到王老吉的同意，我們就把一些東西和企業(yè)進(jìn)行了分享，這是第一篇文章，后面的影響很大。

定位我是接觸了很多年了，熟悉我的人都知道，我在90年代初期的時候，就接觸到定位，定位這個專業(yè)和IT是有關(guān)系的，首先誕生是在IT界的，不是在王老吉。包括聯(lián)想有幸買到IBM，都是和定位有關(guān)系。IBM當(dāng)初的命運(yùn)在1981年的時候，我的老板杰克特勞特先生就已經(jīng)預(yù)言了IBM的PC部門，不論他多少成功，最后一定會破產(chǎn)出售掉。讓聯(lián)想有幸得到了一塊很好的資產(chǎn)，一個很高的科技含量，這都和定位有關(guān)系。定位講的是什么？顧客的頭腦不會運(yùn)作。

我估計大家聽完這堂課以后，有機(jī)會做老板，做老板的機(jī)會特別大，因?yàn)槎ㄎ皇菍σ粋�企業(yè)通盤資源的掌握，決定整個企業(yè)的錢往哪里投，這就是定位。為什么現(xiàn)在的定位在中國的當(dāng)下會特別急迫呢？就是中國的市場已經(jīng)到了競爭非常激烈的程度。

我的老板特勞特先生提出了“定位”這個概念，他第一次把定位這個詞發(fā)明出來，“定位”：同質(zhì)化時代的競爭之道”，寫了這篇文章。這篇文章的內(nèi)容就是分析整個通用電氣和IBM在計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的競爭是必敗無疑的，他認(rèn)為是不可能成功。當(dāng)然，這個文章得罪的是一個大公司，分析的也是一個大公司，結(jié)論做的也是驚世駭俗。

現(xiàn)在在美國，“定位”是一個主流的意識形態(tài)，美國“9•11”之后，美國的形象特別糟糕的時候，布什政府都請?zhí)貏谔叵壬鸀槊绹麄�重新定位，把美國的形象要從全球的人的心目中做一個手術(shù)、調(diào)一調(diào)。同此，無論是商界、政界還是非盈利機(jī)構(gòu)，都用到“定位”。為什么這個觀念會大行其道，我們工作了十多年，但大家了解定位，還是通過王老吉了解的。王老吉的成功，短短幾年，從2002年只有1.4個億，今年應(yīng)該可能會過120個億，就是那個紅色罐子。大家也會看到，定位給企業(yè)帶來的競爭力是非同小可的。

在講戰(zhàn)略上，到目前為止，它代表著人類迄今為止最高水準(zhǔn)，講了什么是戰(zhàn)略，核心的觀點(diǎn)是戰(zhàn)略是要搶奪一個有利的定位。這就關(guān)乎到什么是定位，按特勞特先生的說法，在頭腦里擁有一個詞，說起來是異常簡單，簡單得讓大家難以置信。其實(shí)你只是去看王老吉的成功，無非是在各個討論里面擁有的一個詞，這個詞大家都知道了，能夠去火，那就喝王老吉。小女孩怕長痘痘，那就喝王老吉。這就是定位。但為什么用一個詞能夠代表這么大的競爭力，這就關(guān)乎到競爭不斷演變的過程。其實(shí)每一次的重點(diǎn)都有過不同，而且每次的競爭轉(zhuǎn)移都帶來新的權(quán)力中心。為什么我說在座的大家會做到CEO、總裁、老板，新時代的競爭真正的權(quán)力掌握在營銷人員的手上。我們從全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，現(xiàn)在的500強(qiáng)里做CEO、企業(yè)一把手，最主要的來源是營銷。通過營銷總監(jiān)上去的。再往前看10年、20年，他會以財務(wù)為核心。做財務(wù)的會做成CEO。

中國企業(yè)發(fā)展的幾個時代

廣貨北伐標(biāo)志著中國第一代企業(yè)家的誕生，他們這代企業(yè)家干什么的？就是廠長出身，或者是技術(shù)科長出身，敢于引進(jìn)設(shè)備，抓好生產(chǎn)，這時候競爭的話語權(quán)掌握在廠長手上，他說的算。競爭的地點(diǎn)就在工廠進(jìn)行，消費(fèi)者那個時候是沒有任何地位的，你愛買不買。所以那是一個這樣的時代，在學(xué)術(shù)上，通常我們會把它稱作為工廠時代。我們這個美好的時代過了不到十年，第一代的企業(yè)家就全部倒下去了。碩果僅存的，大家知道唯一一棵常青樹，媒體也這么稱呼他，就是魯冠球。其他的幾乎都倒了。沒倒的原因，大家也看到，他是在不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

迎接的第二個時代是什么？就像倪潤峰一樣，有這么多貨之后，慢慢供過于求，顧客不會因?yàn)橐慌_材料而找你吃飯、批條子。這在學(xué)術(shù)上是市場時代替代工廠時代。市場時代的特點(diǎn)，企業(yè)管理的價值鏈拉長了，不在限于一個工廠范圍之內(nèi)，這時候的價值鏈條延伸到市場，延伸到顧客服務(wù)，整個企業(yè)是完整的。其實(shí)在工廠時代，還是一個產(chǎn)業(yè)鏈不完整的競爭，不充分的競爭，市場時代就充分很多了，鏈條也很長了你需要在全國建網(wǎng)絡(luò)了，要去中央臺建網(wǎng)絡(luò)，你要根據(jù)客戶反映的需求回來，迅速地響應(yīng)出產(chǎn)品，響應(yīng)顧客需求和整個價值的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。但這個時間段在中國誕生出的第二代企業(yè)家，像李東生也好，他們這些人都是在這個背景起來的。TCL為什么可以打敗長虹，不是把資源投在工廠和你競爭， TCL是沒有工廠的，他們是先建網(wǎng)絡(luò)、市場、分公司，把資源投在有效的地點(diǎn)，投在市場上，所以長虹就下去了，它就上來了。但現(xiàn)在的問題，我今天跟大家溝通的一個問題就是，我們光做好工廠、市場又不夠。中國90年代就已經(jīng)出現(xiàn)了一些端倪，大家可以看到，在家電行業(yè)，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了同質(zhì)化的競爭，或者是大家的競爭手法已經(jīng)完全地前黔驢技窮，最后不得不論斤賣，也就是窮途末路了。因?yàn)榇蠹叶即虻搅说拙�了，再打的話就全部玩完了，所以最后就論斤賣了。

在一些家電競爭比較充分的市場是這樣的，但是中國是一個不對稱的市場，我現(xiàn)在生產(chǎn)認(rèn)為中國的市場化改革沒有完成，中國還有很多的產(chǎn)業(yè)競爭是不充分的，比如說電信產(chǎn)業(yè)、電力產(chǎn)業(yè)，這些還是高度壟斷性的產(chǎn)業(yè)，比如說煙草產(chǎn)業(yè)，還是一個徹頭徹尾的計劃經(jīng)濟(jì)，中國就是這樣一個不均衡的市場，當(dāng)然可以允許，體量太大，這種改變不可能一下就轉(zhuǎn)過去，總是讓一部分的地方先轉(zhuǎn)起來。但就整體而言，一個新的時代進(jìn)來以后，過去那種競爭手法都不行了，必須要用新的競爭手法，所以我們可以看到，無論是家電行業(yè)，現(xiàn)在很多的產(chǎn)業(yè)光做好市場是不夠的。

這里面是標(biāo)志著什么現(xiàn)象？在市場競爭時代所有的競爭手法已經(jīng)用完了，已經(jīng)完全不夠了，所以我們接下來的競爭，接下來的重點(diǎn)就是在學(xué)術(shù)中達(dá)到了第三種境界，更高的一個層次，就是心智競爭，你可以叫做定位競爭，這個時候的企業(yè)家必須知道，我要不就不動創(chuàng)辦一個企業(yè)，我要動的話，動之前就要考慮所有的資源配置能不能奪取這個定位，有一個地方、一個市場，哪怕它足夠小，但是一定要去壟斷它，一定要獲取壟斷性的地位，王老吉在涼茶的行業(yè)就是一個壟斷性的地位，如果沒有壟斷性的定位，這個公司是不能創(chuàng)辦的，即使賺了錢，還會退回去。做企業(yè)和做貿(mào)易有一個本質(zhì)的區(qū)別就是，做貿(mào)易可以馬上算得清楚我今年賺多少錢，但是做企業(yè)的退出成本非常高，它總是在最后支持不下去的時候宣布破產(chǎn)，中途推出很困難，沒有上市的渠道途徑是更困難的。你要做企業(yè)，你就必須定好，這可能是十年，乃至二十年或者是一輩子的事，短期的利潤是不重要的，重要的是能不能對一個市場獲取壟斷的地位。而這個壟斷的地位不會發(fā)生在工廠，也不會發(fā)生在市場，發(fā)生在頭腦里面，你要達(dá)到一種你所占領(lǐng)的市場，你的品牌名稱和它是合二為一的，我們在專業(yè)上叫做代名詞，能夠獲取一個代名詞，這才是競爭首要考慮的問題，其他的一切都不重要，你們做技術(shù)的，我告訴大家，任何有一個對技術(shù)崇拜的人，是成不了企業(yè)家的。

用特勞特的話說，就是用一個詞代替。這是最重要的，你就圍繞這個來配置。

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科研型公司發(fā)展需要注意的三個問題

我講定位和經(jīng)營之間的第一個重大的觀念就是，技術(shù)在整個事業(yè)成功之中，并不重要。即使掌握了很好的技術(shù)，可能就敗給了你旁邊這個一竊不通的一點(diǎn)不懂技術(shù)的家伙。比如，在科技史上最成功的兩個實(shí)驗(yàn)室，首先第一個是貝爾實(shí)驗(yàn)室，貝爾實(shí)驗(yàn)室是推動了整個人類的進(jìn)步，他們最成功的一項科技是什么呢？是晶體管�，F(xiàn)在人類能夠這么發(fā)達(dá)，這么進(jìn)步有賴于他的成功，這個讓他耗費(fèi)了無數(shù)金錢、技術(shù)高含量的產(chǎn)品，沒有給貝爾帶來任何的好處。用25000美金就把晶體管的技術(shù)轉(zhuǎn)讓了，轉(zhuǎn)讓給誰呢？轉(zhuǎn)讓給一個很有野心、懂得市場的人物，一個日本人，叫做“盛田昭夫”。他的索尼公司就建立在這項專利技術(shù)之上，那個時候索尼還不是一個很好的公司，但是你發(fā)現(xiàn)很奇怪，有的時候歷史好像很不公平，歷史和道德價值是沖突的。

做科研人員最重要的轉(zhuǎn)型就是千萬要注意一個問題，一定要顧客的心智導(dǎo)向來看待這個問題，顧客的心智會怎么樣來看待這項技術(shù)是最重要的。

第二個問題，就牽扯到我在講王老吉第一章里面講的就是“出任制危機(jī)”。當(dāng)我們做出一個新的產(chǎn)品，顧客就會面臨一個問題，這個東西是什么東西？科研人員里面一個很大的陷井就是這個東西好處多了，但是就講不清楚是一個什么東西。顧客就不會要了，所以大家在做科技公司的時候，一定要注意，一定要讓一個很簡單的，讓顧客一聽就懂的詞，所以王石曾經(jīng)講過一句話，他認(rèn)為一個公司要成功，必須要在四秒鐘之內(nèi)，讓從來不了解你業(yè)務(wù)的人，要讓他明白。比如說牛頓在中國宏基偉業(yè)一個階段性的成功，他會把這個叫做掌上電腦，這很清楚。他就把它簡單化了。

第三個，我們在一個科技公司的時候，很容易犯的錯誤就是我們成為一個前列，這是在很多科技公司里面普遍的現(xiàn)象，我們大家在創(chuàng)業(yè)的時候，我有一項好的技術(shù)，你有一個很好的構(gòu)思，要一個很好的網(wǎng)站，但是你辛辛苦苦做的時候，培育了很多年，很辛苦，剛好有點(diǎn)起色的時候，突然一個外行殺出來，把你淹沒掉了。這種故事在中國每天都在發(fā)生。你有很多的好的技術(shù)，一個大公司的抄你的時候，結(jié)果就變成了你抄他，你和全世界說的時候，沒有人相信你，他們覺得這是一個很荒唐的事情。但實(shí)際說這是歷史的事實(shí)。大公司永遠(yuǎn)干這種大魚吃小魚的事情，所以我們做科技公司的時候要小心這個現(xiàn)象，但是這個現(xiàn)象怎么規(guī)避呢？在學(xué)科里面都有講究，我們在做王老吉的時候，王老吉給可口可樂公司一個感覺就是突然冒出來的，在不知不覺中慢慢去找，然后蓄積各種力量，我們一旦讓他發(fā)現(xiàn)的時候，他根本來不及。讓各種資源、各種訓(xùn)練全部地布置好，然后你才能發(fā)力，不然就掩護(hù)好、偽裝好，小心翼翼地慢慢地走，初創(chuàng)的公司在創(chuàng)辦的時候一定要特別的小心，即使去募集資本，也要在夜幕降臨之后再出去，不要再大庭廣眾之下。我覺得這一點(diǎn)江南春是一個好案，他的資本、各種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)沒有布置完整之前，他是偷偷摸摸地做，一旦到位的時候就要猛烈發(fā)力。這是科技公司也要注意的一個問題。

當(dāng)你們把公司創(chuàng)辦要一定程度以后，科技公司需要注意的一點(diǎn)，你們有一個很大的挑戰(zhàn)要面臨，我看中關(guān)村很多公司都面臨這個問題，任何一個定位、任何一個戰(zhàn)略，有它即有的邏輯，他走到這個階段以后，需要何種人帶領(lǐng)。但是這個時候企業(yè)家創(chuàng)辦者和公司之間會有一種沖突的，我們在學(xué)術(shù)上很容易叫做“你愿意為企業(yè)服務(wù)，還是服務(wù)為你服務(wù)”。中觀村現(xiàn)在很多的企業(yè)家，他們的公司的成長是這個企業(yè)家的工具，成了這個企業(yè)家的老板，但是他不一定適合這個公司下一階段帶給他的節(jié)奏，他的戰(zhàn)略節(jié)奏需要另外一種風(fēng)格、另外一種能力，但是這個企業(yè)是他創(chuàng)辦的，股份也最大，他也有感情，他就不愿意離開。這個時候要特別小心，我們到了這種時候，通常企業(yè)家要么徹底轉(zhuǎn)型，要么就退下，讓這個企業(yè)把戰(zhàn)略壟斷地位完成，要繼續(xù)往前做，否則這個階段的企業(yè)風(fēng)險性是很大的。