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昨日的奧運(yùn)男籃比賽，中國男籃在奧運(yùn)男籃第二場比賽中, 把昔日世界冠軍西班牙隊(duì)拖至加時賽, 最終還是以75比85惜敗。中國男籃在比賽中一度領(lǐng)先15分，帶著14分優(yōu)勢進(jìn)入第四節(jié)的情況下被對手實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

在為中國男籃惋惜的同時，我們還要反思我們?yōu)槭裁磿诘谒墓?jié)14分優(yōu)勢的情況下如此輕易被反超? 是核心球員姚明、易建聯(lián)、王治郅等主力球員的協(xié)同不夠，還是整個后備隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)不足？還是觀眾們所直接看到的"就差最后一口氣"？ 我認(rèn)為, 中國男籃是輸在了"軟實(shí)力"上。

所謂軟實(shí)力,，是在20 世紀(jì) 90 年代初，由哈佛大學(xué)教授約瑟夫•奈首創(chuàng)“軟實(shí)力”（ Soft Power ）概念，“軟實(shí)力”作為國家綜合國力的重要組成部分，特指一個國家依靠政治制度的吸引力、文化價值的感召力和國民形象的親和力等釋放出來的無形影響力。

我們也可以這樣劃分一家企業(yè)同它的利益相關(guān)者（stakeholder）打交道的手段。企業(yè)的“硬實(shí)力”（hard power），就是“推動和支配”利益相關(guān)者的能力。企業(yè)“軟實(shí)力”（soft power）的作用則是“吸引和影響”。

如果把中國男籃當(dāng)作一家中國企業(yè)，我們來看看它的“軟實(shí)力”輸在哪里？

對于中國男籃來說，在中國男籃來說，雖然在中國籃協(xié)以及CBA近11年的努力下，無論在體制、場館、還是運(yùn)動員培訓(xùn)、選拔機(jī)制都得到了長足的進(jìn)步。但是，比起歐美籃球強(qiáng)國來說，我們的軟實(shí)力仍相當(dāng)缺乏。一是文化的吸引力和感染力---中國的籃球文化并沒到了無所不在的地步，這一點(diǎn)從中國的“籃球人口”基數(shù)可見一斑。

對于價值觀的吸引力和對標(biāo)準(zhǔn)、制度的導(dǎo)向來說，這方面我們?nèi)蕴幵凇靶W(xué)生”的階段。更不用說如何逐步走向世界的過程中，樹立“中國男籃CNB就是中國的NBA”這樣的長遠(yuǎn)目標(biāo)了。所以，回頭來看我們這一次的兩連敗，只能說我們在超水平發(fā)揮，而不能說我們跟世界強(qiáng)隊(duì)已經(jīng)在一個檔次上了。

反觀中國的企業(yè)，也在面臨著來自全球“軟實(shí)力”的激烈競爭。迄今為止，中國公司的成功在很大程度上都是得益于硬實(shí)力，也就是純粹的規(guī)模、財(cái)力和結(jié)構(gòu)定位。但是，它們要想在全球市場上取得成功，光靠硬實(shí)力是行不通的--它們必須雙管齊下，剛?cè)岵?jì)。不僅豐田（Toyota）和三星（Samsung）等日韓企業(yè)的經(jīng)歷證實(shí)了這一點(diǎn)。正如中國的傳統(tǒng)優(yōu)勢“舉國奧運(yùn)”的項(xiàng)目：乒乓球，舉重和跳水。

企業(yè)的軟實(shí)力可以分為四個維度。換句話說，它們可以在四個方面努力培育自己的軟實(shí)力。一是成為技術(shù)和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，并讓這一點(diǎn)廣為人知。二是建立獨(dú)具魅力的管理和領(lǐng)導(dǎo)體制。豐田公司的“豐田模式”（Toyota Way），蘋果公司的史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs），都是這方面的范例。三是成為有責(zé)任感和影響力的企業(yè)公民。比如說，公眾對環(huán)境問題的關(guān)注與日俱增，于是通用電氣啟動了“綠色創(chuàng)想”（ecomagination）計(jì)劃。四是抓住客戶在物質(zhì)和精神上的渴望，同全世界的顧客建立感情，讓他們渴望擁有自己的產(chǎn)品。蘋果公司算是個中好手。

然而，這四個維度離不開一個強(qiáng)大的平臺——以價值觀為基礎(chǔ)進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)和管理。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，員工的文化和背景、期冀和抱負(fù)，差別只會越來越大，因此企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)方式賴以立足的價值觀，必須能夠凝聚、感召和留住來自世界各地的員工。

企業(yè)軟實(shí)力的培育不是一蹴而就的。從跨國公司的發(fā)展史來看，這個過程通常會依次經(jīng)歷四個階段：從無知名度的企業(yè)（Unknown），到開始采取措施樹立公眾形象的初來乍到者（New Comer），再到具備全球運(yùn)營能力，但對外界環(huán)境影響有限的企業(yè)公民（Corporate Citizen），最終成為全球吸引者（Global Attractor）。

只要遵循一定的規(guī)律，任何行業(yè)的公司都可以成為“全球吸引者”。它們首先要對軟實(shí)力的四個維度進(jìn)行評估，并根據(jù)自身的情況從中選取最有可能獲勝的領(lǐng)域，然后再合理地投入資源，必要時還要調(diào)整側(cè)重點(diǎn)。理論上，企業(yè)應(yīng)該在所有四個方面齊頭并進(jìn)，但由于受到資源和能力的限制，通常的做法是側(cè)重其中的一兩個維度。在現(xiàn)實(shí)中，成為全球吸引者的道路也不止一條。例如，通用電氣被認(rèn)為是“領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃”，3M公司的創(chuàng)新讓人們津津樂道。

回看30年來中國企業(yè)及中國品牌走過的路，列數(shù)因缺失“軟實(shí)力”各項(xiàng)指標(biāo)而失敗的品牌，可以讓我們看得更清楚，軟實(shí)力的重要性。

一、 成為技術(shù)和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者
失敗者：步步高、愛多、四通立方
成功者：華為、百度

二、 建立獨(dú)具魅力的管理和領(lǐng)導(dǎo)體制。
失敗者：健力寶、旭日升、鄭州亞細(xì)亞
成功者：華為、聯(lián)想、阿里巴巴

三、 成為有責(zé)任感和影響力的企業(yè)公民。
失敗者：巨人集團(tuán)、德隆
成功者：萬科、蘇寧電器

四、 抓住客戶在物質(zhì)和精神上的渴望，同全世界的顧客建立感情
失敗者：愛多、秦池
成功者：萬科、全聚德、同仁堂、王老吉

在不同國家，公司軟實(shí)力的發(fā)展階段也可能各不相同。比如說，星巴克咖啡（Starbucks）在某些國家（如意大利）還只是初來乍到，在另一些國家（如美國和中國）卻早已成為一個“吸引者”。所以，雖然商業(yè)的全球化程度越來越高，企業(yè)也因此越來越需要成為真正的“全球吸引者”，但是這個過程必須一國一國地實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定軟實(shí)力戰(zhàn)略時，有必要了解整個業(yè)務(wù)組合的當(dāng)前地位和目標(biāo)，既要考查在每個國家的具體情況，也要從總體出發(fā)統(tǒng)觀全局。

中國公司現(xiàn)在面臨一個培育軟實(shí)力的良機(jī)：中國的經(jīng)濟(jì)增長在全球贏得了廣泛的尊敬和贊賞，它們可以充分利用這一點(diǎn)，有所作為。