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      董事長無奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請筆者幫忙看看銷售方面的癥結(jié)所在。

      接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過求職應(yīng)聘，到公司銷售部門干了大半個月。

      結(jié)果發(fā)現(xiàn)，作為老字號，公司的產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等各方面，都挺受客戶認可；定價也隨行就市，向市場看齊。問題主要出在銷售部門，集中體現(xiàn)為三點：

      一是激勵不足。銷售人員實行“底薪加利潤提成”制度。資格越老、工齡越長，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過低，業(yè)務(wù)員沒有太大的積極性去開拓市場、發(fā)展客戶。

      二是約束過軟。公司內(nèi)部普遍缺乏成本意識，諸如招待費、禮品費、差旅費，只要有發(fā)票，就能報銷。銷售部門尤為突出，以手機話費為例，每個業(yè)務(wù)員每月有400元補貼，無論業(yè)績好壞，照補不誤。

      三是協(xié)作匱乏。往重了說，業(yè)務(wù)員之間壓根不存在什么協(xié)作，彼此不搶單、不拆臺就算不錯了。公司雖然推行“一帶一”的政策，可師傅帶出來的徒弟，除了學(xué)會端茶倒水，業(yè)務(wù)上得不到任何指導(dǎo)。老業(yè)務(wù)員掌握客戶聯(lián)系的半壁江山，坐地為王，動輒以離職跳槽、帶走客戶相威脅，公司也不敢嚴加管束。

      針對以上問題，結(jié)合企業(yè)實際及行業(yè)特點，考慮到多數(shù)銷售人員對經(jīng)濟利益看得相對較重，筆者在與管理層多次會商后，在現(xiàn)有利益分配格局的基礎(chǔ)上，根據(jù)“自激勵、自約束、自協(xié)同”原則，對現(xiàn)行銷售制度進行了合理改造，使之具有了可自動執(zhí)行的屬性。

      自激勵機制

      國內(nèi)企業(yè)在銷售激勵方面，采取的大多是“底薪加銷售提成”或“底薪加凈利潤提成”，但在底薪和提成的設(shè)置上，卻往往照搬行業(yè)慣例，而不是根據(jù)企業(yè)的具體情況作具體分析，導(dǎo)致企業(yè)與員工、員工與員工之間分配失衡，銷售激勵反而起不到激勵銷售的作用。

      到底選擇高底薪還是高提成？提成方式和比率又該如何設(shè)定？這個話題爭論多年，迄今并無定論。

      我們從潤瑞軒公司的具體實際出發(fā)（刨去銷售提成，銷售利潤率約為20%，兩個老業(yè)務(wù)員月銷售額穩(wěn)定在10-15萬元，普通業(yè)務(wù)員約5-6萬元，新業(yè)務(wù)員為1-3萬元），根據(jù)自激勵原則，設(shè)計出一套銷售人員可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵方式的選擇權(quán)交給銷售人員，由他們根據(jù)自己的實際情況，每年自行選擇一次。

      1、金牌業(yè)務(wù)員序列：實行“無底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

      具體來說，月銷售額在10萬元以內(nèi)，提成比率為4.5%；10-20萬元，提成比率為5%；20-30萬元，提成比率為5.5%。依此類推，直至120萬元以上，統(tǒng)一按10%來發(fā)放提成。

      顯然，這一方案適用于那些老業(yè)務(wù)員，他們已穩(wěn)定擁有較多客戶資源，并且還有較大潛力。

相比之下，在原來薪酬模式下，月銷售額10萬元，收入為4000＋10萬×20%×2%＝4400元，月銷售額20萬元，收入為4800元。

      而按照新方案，月銷售額10萬元，收入為4500元，達到20萬元，月收入1萬元；達到30萬元，則月收入激增至1.65萬元。

      2、銀牌業(yè)務(wù)員序列：實行“低底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

      具體來說，月底薪為1000元。月銷售額在5萬元以內(nèi)，提成比率為3%；5-10萬元，提成比率為3.5%；10-20萬元，提成比率為4%。依此類推，直至120萬元為限。

      顯然，這一方案適用于那些擁有部分客戶資源和一定經(jīng)驗的普通業(yè)務(wù)員。

      相比之下，在原來的模式下，工資2000元，月銷售5萬元，收入為2200元；月銷售10萬元，收入為2400元。

      而按照新方案，月銷售額5萬元，收入為2500元；達到10萬元，則其收入增至4500元。

      3、銅牌業(yè)務(wù)員序列：實行“高底薪低提成、分段遞增”的銷售激勵制度。

      具體來說，月底薪為1500元，月銷售額在2.5萬元以內(nèi)，提成比率為1.5%；2.5-5萬元，提成比率為2%；5-10萬元，提成比率為2.5%；10-20萬元，提成比率為3%；依此類推。

      顯然，這一方案適用于那些擁有少量客戶資源的新業(yè)務(wù)員。

      相比之下，在原來的模式下，工資1000元，月銷售額2.5萬元；月收入為1100元；月銷售額5萬元，收入為1200元。而按照新方案，月銷售額2.5萬元，收入為1875元；達到5萬元，則收入變?yōu)?500元。

      無底薪、高提成的制度優(yōu)點，是便于企業(yè)成本控制，亦能極大激發(fā)銷售人員的積極性。缺點是新人難招、忠誠度低、流失率高。 高底薪、低提成則反之，養(yǎng)著人不出活。

      而新的薪酬套餐制度實行多種模式并行，由員工自行權(quán)衡、自行選擇，并在不同序列間設(shè)置了兩個轉(zhuǎn)換的關(guān)節(jié)點：月銷售5萬元和10萬元。

      銅牌和銀牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點為5萬元，在此之前，選銅牌合算，在此之后，選銀牌合算；銀牌和金牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點為10萬元，在此之前，選銀牌合算，在此之后，選金牌合算。

      這種設(shè)計，可以誘導(dǎo)老業(yè)務(wù)員選擇無底薪高提成，同時也為新人提供較高生活保障，這樣既有助于激發(fā)老員工的潛力，又有利于新員工的培養(yǎng)。

      之所以采用線性分段遞增，而不是其他復(fù)雜函數(shù)，是為了化繁為簡，讓員工一看便知，省去了許多口舌。

      由于新的薪酬制度確保了不同序列的業(yè)務(wù)員月收入比原來只多不少，加之給予新舊模式轉(zhuǎn)換的緩沖期，因而得以順利實施。

      一年后，潤瑞軒的年銷售額迅速增長到2200萬元，三個選擇金牌序列的業(yè)務(wù)員，其月收入也分別激升至1.1萬元到2.3萬元不等。

      當時管理層也曾質(zhì)疑：如果業(yè)務(wù)員月銷售額達到120萬元，提成最高每月能拿12萬，似乎太恐怖了，企業(yè)豈不是給業(yè)務(wù)員打工了？

      筆者的答復(fù)是：公司少賺點，換來大發(fā)展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的。一個人能干十個人的活，那就讓他拿十個人的收入，企業(yè)還少了一大堆的人頭和管理費用。

      自約束機制

      約束，在一些管理者看來，自然而然地與限制、管控、懲戒等這些字眼相聯(lián)系。言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的懲罰。

      可疑問同樣產(chǎn)生了：為什么他會管不住自己？如何才能讓他自己管住自己？如果他能自己管住自己，為什么還要去管他？

      許多公司都有這樣一條規(guī)定：凡享有公司話費補貼或全額報銷話費的手機，非緊急情況不準接打私人電話，接打私人電話每次不得超過多少分鐘，每天不得超過多少次，否則，如何如何！

      看似合理，實則荒唐：你管得住嗎？即使管得住，又要打印話費清單，又要查驗話費清單，又要領(lǐng)導(dǎo)簽字，又要財務(wù)審核，你煩不煩呀？

      潤瑞軒原來實行的“手機話費管理規(guī)定”，對銷售人員采取“一刀切”，即每個月固定400元的話費補貼。

      這種費用包干的做法確實省心，但不等于合理。

      且不說話費補貼平添了不必要的個人所得稅負，更重要的是，銷售業(yè)績是與客戶拜訪量、交流溝通量有著直接的關(guān)系。通訊費包干，實際上也是給銷售人員與客戶交流的數(shù)量和質(zhì)量設(shè)置上限。

      本來是工作所需，卻成了個人的一項固定收入，自然是能省則省，畢竟用自家的錢心疼，之所以還用一部分到工作上，是因為銷售提成激勵將這一矛盾掩蓋了。

基于這一認識，筆者對潤瑞軒的“手機話費管理規(guī)定”進行了調(diào)整，將話費與銷售額掛鉤。銷售額愈高，報銷額度愈大，同時實行“累進遞退”的動態(tài)控制，不作公話私話區(qū)分，而是將約束自身行為的主導(dǎo)權(quán)交給銷售人員，自己管理自己。思路大致如下：

      1、銷售人員的手機話費，須持通訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商出具的正式發(fā)票才能報銷。

      2、話費額度為月銷售額的0.4%，例如月銷售額10萬元，報銷額度為400元。

      3、超過話費額度的，公司仍給予報銷，但實行累進遞退方式，即報銷額每超出100元，報銷比例遞減10%，即：實得金額＝限額＋超額部分×對應(yīng)報銷比例。

      譬如話費限額為400元，超額100元以內(nèi)，報銷90%，如報500元實得490元；超額200元以內(nèi)，報銷80%，如報600元實得560元；依此類推。

      4、低于話費額度的，公司實行話費結(jié)余返還，即結(jié)余部分的50%返還給當事人。

      譬如報銷額度為400元，如報300元實得350元；如報200元實得300元；依此類推。

      5、正常的手機話費報銷，無須公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，只有特殊情況方須上報審批。

      這樣的規(guī)定，明顯“下寬上窄”，即限額以內(nèi)，非常寬松，超過限額，極為嚴格，但也不是一棍子打死。

      分段遞增提成激勵下，業(yè)務(wù)員的關(guān)注重點是銷售額，累進遞退的話費報銷方案雖然不完美，卻給了業(yè)務(wù)員既拓展業(yè)務(wù)、又自我約束的自主空間。

      自協(xié)同機制

      在討論自協(xié)同機制之前，不妨把目光轉(zhuǎn)向那些丑陋的社會現(xiàn)象。如傳銷，可謂是過街老鼠、人人喊打，但生命力極其旺盛。這種內(nèi)在機制，可以經(jīng)受種種嚴厲打擊而仍然能發(fā)揮作用，甚至比那些理想主義的制度安排有著更為堅韌的、綿延的生命力，這難道不是一件值得深究的現(xiàn)象嗎？

      參考傳銷的上下線關(guān)系，筆者對潤瑞軒銷售人員的“師傅—徒弟”關(guān)系進行了改造。

      在原有制度下，師傅和徒弟之間的聯(lián)系紐帶，完全是倫理、情感或行政強迫，沒有什么利害關(guān)系。

      師傅教得認不認真，徒弟學(xué)得好不好，公司管不了。況且古訓(xùn)有言：教會徒弟，餓死師傅。師傅是否傾囊相授，做徒弟的只能撞大運了。

      鑒于公司已推行了一段時間的導(dǎo)師制，師徒關(guān)系已然形成，為避免現(xiàn)有關(guān)系格局發(fā)生動蕩，只能尊重歷史沿革而非將其簡單廢除，所以筆者在征詢各方意見后，形成調(diào)整思路如下：

      1、繼續(xù)實行“一帶一”的導(dǎo)師制，但師傅和徒弟之間可以雙向選擇，且須每年一換。每年的師傅都不同，每年的徒弟也不同，從而避免師傅自身素質(zhì)缺陷影響徒弟的持續(xù)成長，同時也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。

      2、在師傅帶徒弟的一年內(nèi)，徒弟新增加的月銷售提成，30%歸師傅，同時公司再發(fā)同等數(shù)量的獎金給師傅，以感謝和獎勵師傅對公司人才培養(yǎng)所做出的貢獻。

      譬如，徒弟未跟隨師傅前的一個月，月銷售額1萬元，提成比例1.5%，提成為150元。從師后第十個月，月銷售額達到5.4萬元，提成比例2.5%，提成為1350元，則師傅當月獎金為（1350－150）×30%×2＝720元。

      由于實行分段遞增提成制度，徒弟銷售業(yè)績增長越快，師傅所拿獎金愈高。

      3、師傅帶徒弟滿一年后，以徒弟當年新增銷售提成的月平均為基數(shù)，第二年每月按此基數(shù)分30%歸師傅，第三年分取20%，逐年遞減。公司同樣配發(fā)同等數(shù)量的獎金給師傅。

      譬如，徒弟跟隨師傅的一年內(nèi)，12個月平均下來，每月新增銷售提成1000元，則次年師傅的每月獎金為1000×30%×2＝600元，第三年為400元，第四年為200元，直至為零。

      這考慮到師傅傳授的銷售技巧與方法，一方面長期產(chǎn)生效果，另一方面長期效果會衰減。

      4、在此期間，如徒弟主動離職，則停發(fā)師傅的分成與獎金；如公司辭退徒弟，公司的配套獎金仍發(fā)給師傅。當然，如師傅走人，自然什么分成和獎金都沒了。

      如此一來，一個徒弟跳槽，可能涉及多位師傅的獎金調(diào)整；而師傅離職，也要掂量掂量每個月固定的分成和獎金。

      師徒如父子，情分牽扯加利益鉗制，千絲萬縷又盤根錯節(jié)，這種多重的人際聯(lián)系，無形之中也起到了穩(wěn)定銷售隊伍的作用。

      由于師傅的培養(yǎng)效果是用徒弟的銷售業(yè)績?nèi)z驗，所以無需什么培訓(xùn)評估；同樣，由于師傅的分成和獎金，直接與徒弟的銷售業(yè)績掛鉤，徒弟的銷售業(yè)績越好，師傅的收入愈高，同傳銷組織中的上下線關(guān)系有一定的相似之處，因而達到的協(xié)作效果也是相似的。