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榮秀麗發(fā)現(xiàn)手機(jī)鏈條中利潤分配不合理，便趕在整個(gè)體系崩潰之前，重構(gòu)商業(yè)模式，重新分配產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤，雖然將自己的利潤讓給了終端渠道，卻因此獲得了市場份額。當(dāng)波導(dǎo)、TCL等國產(chǎn)手機(jī)巨頭投入巨資、建設(shè)千萬產(chǎn)能生產(chǎn)線時(shí)，天宇朗通卻通過“技術(shù)集成”站上更有利的制高點(diǎn)。天宇的重構(gòu)，總是在最好的時(shí)候，似乎每一步都走得很驚險(xiǎn)，但是事實(shí)上，每一步都走得很穩(wěn)健。

      天宇朗通的創(chuàng)始人榮秀麗似乎天生有一種對市場前景的洞察力和對商業(yè)模式重構(gòu)的堅(jiān)定。

      往往市場還是一片歌舞升平的景象，榮秀麗和她的天宇朗通早已開始為下一步商業(yè)模式重構(gòu)埋下伏筆，而起點(diǎn)輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略也使每一次重構(gòu)都看起來很輕松。

      然而，這只是表象。沒有對下一階段關(guān)鍵資源能力的培育和鍛造，天宇朗通對商業(yè)模式的重構(gòu)不會那么輕松。天宇朗通的持續(xù)盈利，是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)變革和關(guān)鍵資源能力增長的交替上升、相互支撐中實(shí)現(xiàn)的。多次商業(yè)模式重構(gòu)，讓天宇朗通獲得了輝煌成績。天宇朗通的爆發(fā)性成長：2002年成立，2003年銷售額超過12億元。2006年獲得GSM網(wǎng)和CDMA網(wǎng)兩個(gè)手機(jī)牌照，并躍居國產(chǎn)手機(jī)第一位，出貨量突破1000萬部。2007年出貨量達(dá)1700萬部，銷售額超過50億元，純利潤達(dá)6億元。

      2008年出貨量2400萬部，國內(nèi)排名第四，僅次于諾基亞、三星和摩托羅拉，為唯一闖入前五的國產(chǎn)手機(jī)品牌。當(dāng)年年銷售額80億元，占據(jù)國內(nèi)市場10%份額。

      2009年3月，天宇朗通月銷售量達(dá)270萬部，在中國的市場份額提升到20%，一舉超越摩托羅拉，直逼三星的榜眼位置，成為首個(gè)躋身于手機(jī)三強(qiáng)行列的中國本土品牌。

      天宇朗通的“前世”天宇朗通的“前世”是手機(jī)分銷商百利豐通訊公司，由榮秀麗和合作伙伴倪剛于1995年成立。剛建立時(shí)，主要從事芬蘭模擬電話百利豐在中國的分銷業(yè)務(wù)。開始并不順利，百利豐的大哥大有時(shí)會有打不進(jìn)來的問題，很多渠道商都對此事心照不宣。榮秀麗卻主動召集客戶進(jìn)行說明，為客戶升級，促使百利豐改善大哥大質(zhì)量。為自己積累了良好的聲譽(yù)。此后她又做過諾基亞、松下、西門子等品牌的區(qū)域分銷商。還成為多普達(dá)686和三星的代理商。巔峰時(shí)掌控國內(nèi)三星手機(jī)超過一半的市場份額。

      當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有兩種主流商業(yè)模式。

      一種以諾基亞和三星等國際品牌為代表。廠商主要負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，生產(chǎn)一般由富士康、比亞迪等代工。渠道商分為兩級：代理商和終端渠道。由于行業(yè)高漲，整個(gè)鏈條的毛利率達(dá)40—50%。各環(huán)節(jié)毛利分配如下：國際品牌手機(jī)占20－30％；代理商占10－15％；終端渠道占5％。

      第二種是以波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想等為代表的國產(chǎn)手機(jī)。由于缺乏品牌，毛利率普遍低于國際品牌。為了保證高毛利，采取垂直一體化生產(chǎn)，把研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和品牌都一個(gè)人做了。對于渠道，則采取“人員支持+全程價(jià)�！钡姆绞剑撼汕先f的促銷員直接下放到終端促進(jìn)銷售；對促銷的機(jī)型，廠家對還未銷售出去的全部庫存產(chǎn)品給予調(diào)價(jià)補(bǔ)償。廠家挾持著終端渠道打價(jià)格戰(zhàn)，承擔(dān)促銷員工資、手機(jī)庫存壓力和手機(jī)降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

      百利豐處于第一種模式中代理商的位置。按榮秀麗的說法，“賣一臺手機(jī)掙三四百塊錢，三星最少也能掙200塊，特別容易�！彼坪�，這樣的日子也不錯(cuò)。

      但仔細(xì)分析后榮秀麗發(fā)現(xiàn)有問題：廠商拿的最多，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也最大；終端渠道門檻最低，找個(gè)門面就可開張，但利潤也最薄。這兩者的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和收益是匹配的。  但卻有兩個(gè)不匹配： 一是代理商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小，收益卻僅次于廠商，風(fēng)險(xiǎn)和收益不匹配。為什么很多分銷商會為國際品牌手機(jī)的代理權(quán)爭得頭破血流？正是因?yàn)檫@種不匹配。

      二是終端渠道的能力和收益不匹配。這個(gè)環(huán)節(jié)最了解終端客戶，卻收益最低。

      于是，趕在這個(gè)體系崩潰之前，榮秀麗打算撤出代理渠道，做手機(jī)廠商。七八年的代理商生涯，讓榮秀麗積累了下一步重構(gòu)所需要的關(guān)鍵資源能力：兩億啟動資金；對渠道價(jià)值分配體系有深刻的洞察；多年分銷積累的終端渠道資源和良好口碑。

      這為它從渠道突破，重構(gòu)商業(yè)模式奠定了基礎(chǔ)。

      貼牌生產(chǎn)，渠道突破 ，2002年底，天宇朗通成立，注冊資金兩億元。由于當(dāng)時(shí)手機(jī)牌照還沒開放，只好做貼牌生產(chǎn)，租用別人的品牌，定位于中低端客戶。每年出貨量不到100萬部。

即使做貼牌，天宇朗通也走出跟別人不同的路子。首先突破的，就是榮秀麗最熟悉的渠道。重新確立利益分配體系：廠商只拿10%的毛利，剩下的15—20%由渠道分銷商分配，把更多毛利讓給了更加了解客戶的終端渠道。作為交換條件，渠道必須買斷產(chǎn)品，承擔(dān)一切的人員成本。并規(guī)定，代理商不準(zhǔn)掙比終端渠道多的錢。

      而實(shí)際上，由于和通行的品牌手機(jī)價(jià)格相比，天宇朗通的貼牌手機(jī)還存在較多毛利空間，終端渠道買斷手機(jī)之后，還有一定的定價(jià)權(quán)，賺取的利益比規(guī)定的15-20%還要多。天宇朗通拿到手機(jī)牌照后，毛利空間更大。據(jù)天宇朗通的員工透露，有些渠道拿到最多40%的毛利。

為降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定提價(jià)周期為一個(gè)月，要求經(jīng)銷商每月分三次提貨，盡量降低壓貨風(fēng)險(xiǎn)。由于周期縮短，渠道可在最短的時(shí)間里追蹤到產(chǎn)品的銷售情況并及時(shí)反饋給天宇朗通，幫助后者控制庫存和價(jià)格。

      廠商少賺取了毛利，卻減少了促銷員的投入和價(jià)保的風(fēng)險(xiǎn)。對渠道而言，天宇朗通的手機(jī)毛利更高，自然也會增大店面促銷的力度。

      而為了能夠把手機(jī)賣給渠道分銷商，天宇朗通就必須讓自己的產(chǎn)品適應(yīng)市場需求—這樣才有可能賣斷，加快資金的周轉(zhuǎn)。這反過來促進(jìn)了天宇朗通的成長。

      為了避開競爭激烈的大城市，天宇朗通主動挨個(gè)拜訪了二三級以下的代理商和大的零售店老板，向他們推銷自己的渠道利益分配體系。在精耕細(xì)作下，很短時(shí)間之內(nèi)就匯聚了幾百家代理商，幾百家直供店。

      經(jīng)過多年經(jīng)營，天宇朗通的渠道形成一張縱深全國、超過1500家渠道商的高效網(wǎng)絡(luò)。

      2004年，天宇朗通開始建立虛擬工廠系統(tǒng)，把采購、物料調(diào)配、代工廠管理、財(cái)務(wù)、銷售等都通過軟件管理系統(tǒng)的方式解決。

      MBA出身的榮秀麗坦言，“遇到問題我就會想到建一個(gè)系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)流程。它的好處是歸納性比較強(qiáng)，避免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。一個(gè)公司的發(fā)展要有延續(xù)性，未來不能有潛在的障礙，因此要建立系統(tǒng)�！�

      天宇朗通的自主研發(fā)也在2003年開始，首先投入3000萬對美國手機(jī)芯片企業(yè)ADI（亞德諾半導(dǎo)體技術(shù)公司）的方案進(jìn)行二次開發(fā)，成為國內(nèi)唯一有自主研發(fā)能力的貼牌手機(jī)廠商。然而，這差點(diǎn)讓沒研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的榮秀麗和她的團(tuán)隊(duì)全軍覆沒。截止2005年底，天宇朗通回收不穩(wěn)定手機(jī)超過5萬部，虧損8000萬元。

      后來，榮秀麗掛帥研發(fā)部，又恰逢聯(lián)發(fā)科的手機(jī)芯片整體解決方案的出現(xiàn)，便及時(shí)把芯片從ADI改為MTK，加快研發(fā)流程，嚴(yán)控物料成本，研發(fā)部才逐漸走上軌道。

      聯(lián)發(fā)科的出現(xiàn)，打破了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的格局：聯(lián)發(fā)科是個(gè)顛覆性的芯片公司。從1997年建立開始，聯(lián)發(fā)科先后打破了光驅(qū)存儲和DVD芯片的原有市場格局，靠的是為制造商提供包括硬件和軟件在內(nèi)的整體解決方案。

      2003年，聯(lián)發(fā)科把觸角伸到了手機(jī)行業(yè)，靠的仍然是為制造商提供包括硬件和軟件在內(nèi)的整體解決方案。

      只要成為聯(lián)發(fā)科的用戶，研發(fā)問題就不用擔(dān)心了，只要做好手機(jī)設(shè)計(jì)、硬件質(zhì)量、銷售和品牌建設(shè)即可。

      長期在研發(fā)上處于劣勢的國內(nèi)手機(jī)廠商一下子和先進(jìn)國際品牌在技術(shù)上站到了同一起跑線。國內(nèi)手機(jī)廠商一下子如雨后春筍般增長到了上千家。聯(lián)發(fā)科自然也收獲頗豐，目前已成為僅次于德州儀器、ADI的第三大手機(jī)芯片巨頭。技術(shù)集成，渠道發(fā)力，跨越式發(fā)展經(jīng)過三年多積累，天宇朗通擁有了基本成熟的自主研發(fā)能力，扎實(shí)可靠的渠道資源，內(nèi)部高效的管理系統(tǒng)和扁平化組織架構(gòu)。

就等著手機(jī)牌照到手了！ 2006年，等待四年的天宇朗通終于拿到了GSM（全球通）網(wǎng)和CDMA網(wǎng)的手機(jī)牌照。天宇朗通開始大展拳腳，首先從研發(fā)和質(zhì)量入手：在采用ADI芯片研發(fā)失敗之后，2005年，跟很多“山寨手機(jī)”廠商一樣，天宇朗通開始接觸聯(lián)發(fā)科。2006年底，天宇朗通和聯(lián)發(fā)科正式簽署了深度合作協(xié)議，天宇朗通的手機(jī)芯片全部采用MTK方案。但和絕大多數(shù)的“山寨手機(jī)”不同的是，天宇朗通并沒有裁掉自己的研發(fā)部門，也不只是購買聯(lián)發(fā)科的MTK方案就算，而是讓聯(lián)發(fā)科介入自己的研發(fā)部門，把研發(fā)隊(duì)伍帶出來。聯(lián)發(fā)科有20個(gè)研發(fā)工作室常駐天宇朗通，幫助天宇建立了一個(gè)世界級實(shí)驗(yàn)室。

      除了聯(lián)發(fā)科的研發(fā)平臺，天宇朗通在應(yīng)用上充分發(fā)揮了集成商的想象力和執(zhí)行力，逐步引入高通、威盛的CDMA解決方案，微軟的Windows

      Mobile操作系統(tǒng)，美光的數(shù)碼相機(jī)方案等。

      2008年，在研發(fā)上繼續(xù)投入1.5個(gè)億，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到600人，占公司總?cè)藬?shù)四成。

      為了保證手機(jī)質(zhì)量，采取兩方面措施。零部件方面，只和全球前五、國內(nèi)前三的供應(yīng)商合作。至今，天宇朗通在很多供應(yīng)商的客戶名單中都排名前三，在東芝、聯(lián)發(fā)科和IFD均排名第一。因而也拿到了優(yōu)惠的價(jià)格和最好的服務(wù)。

制造方面，天宇朗通交給了代工諾基亞和三星的富士康、比亞迪、東信和微密，把返修率一直控制在個(gè)位數(shù)，和國際品牌手機(jī)保持在同一水平。和天宇朗通形成鮮明對比的是，曾經(jīng)投入巨資建設(shè)千萬產(chǎn)能生產(chǎn)線的波導(dǎo)、TCL等國產(chǎn)手機(jī)巨頭，都因?yàn)殚_工不足而造成投資虧損的問題。為了收回投資，很多已經(jīng)淪為了貼牌代工的外包生產(chǎn)基地。

      這么多的供應(yīng)商和代工廠如何管理？天宇朗通在所有的代工廠都上了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)終端，在監(jiān)控機(jī)房里，就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控每天進(jìn)出的物料。專線費(fèi)用由天宇朗通和代工廠分?jǐn)�。這種供應(yīng)、代工、渠道直供生產(chǎn)模式，大大提高了效率：采購前置期為20天，行業(yè)平均要兩個(gè)月；從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業(yè)平均是兩個(gè)月。從市場需求出現(xiàn)到產(chǎn)品正式上市，同樣是MTK方案，天語手機(jī)整個(gè)周期為3個(gè)月，而一般廠商需6個(gè)月。

      高效率造就高出貨率。2007年，天宇朗通累計(jì)推出近80款產(chǎn)品，從年輕人喜歡的800萬像素拍照手機(jī)到適合老年人的老年手機(jī)，每月都有8到10款機(jī)型上市適應(yīng)市場的需求，連市場銷量第一的諾基亞也望塵莫及。

      在消費(fèi)者口味變化頻繁的手機(jī)市場，有時(shí)速度就是制勝的武器。

      于是，拿到牌照后的短短兩年間，天宇朗通從默默無聞上升到國內(nèi)市場前五。

      不打廣告的天語手機(jī)靠著質(zhì)量、功能和設(shè)計(jì)潛移默化地影響了很多消費(fèi)者的選擇，品牌知名度得到穩(wěn)步提升。照明手機(jī)、電視手機(jī)也開始占據(jù)了細(xì)分客戶群，天語手機(jī)開始形成產(chǎn)品特色。

      和上下游的供應(yīng)商、代工廠、渠道商關(guān)系融洽，對眾多合作伙伴的方案集成得心應(yīng)手，天宇朗通引領(lǐng)了后2.5G時(shí)代的中國手機(jī)市場。

      然而，引領(lǐng)市場者正是在最好的時(shí)候看到成長的危機(jī)，從而做出下一步的部署。天宇已開始布局3G市場。

      2007年8月，在3G運(yùn)營牌照遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒發(fā)放的時(shí)候，天宇朗通就開始了對CDMA相關(guān)終端的研發(fā)，和微軟、高通的合作也加快步伐，并開始部署向運(yùn)營商定制的轉(zhuǎn)向。

3G時(shí)代，從中低端走向高端的奮斗，天宇朗通的3G步伐走得很快：2007年8月研發(fā)，2008年5月成為中國電信合作伙伴，2009年2月成為天翼手機(jī)簽約定制廠商。據(jù)榮秀麗說，天宇朗通70%以上的研發(fā)力量已經(jīng)投入到了CDMA和EV-DO。

     

      和芯片廠商的合作也在穩(wěn)步進(jìn)行中。為了走向高端，天宇朗通把目光投向了高通。后者掌握著全球數(shù)量最多的CDMA2000和WCDMA技術(shù)專利，同時(shí)掌握智能手機(jī)微處理器和應(yīng)用芯片的重要技術(shù)。

      2008年底，高通授予天宇朗通開發(fā)、生產(chǎn)和銷售CDMA2000和WCDMA用戶單元和調(diào)制解調(diào)器卡/模塊的全球?qū)＠S可，2009年又獲得CDMA2000和WCDMA手機(jī)及上網(wǎng)卡的全球?qū)＠S可。

      BdE創(chuàng)富志-關(guān)于商業(yè)模式的雜此舉同時(shí)使天宇朗通獲得高通對美國版3G標(biāo)準(zhǔn)及歐盟版3G標(biāo)準(zhǔn)的專利授權(quán)。

      按照行業(yè)慣例，國內(nèi)市場的手機(jī)專利授權(quán)費(fèi)明顯低于海外市場。主要為國內(nèi)運(yùn)營商定制手機(jī)的天宇朗通，本來可以按照國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)繳納相對低的授權(quán)費(fèi)。但天宇朗通支付給高通公司按照統(tǒng)一國際費(fèi)率的專利費(fèi)。

     

      這至少帶來了兩個(gè)好處：第一、為國際市場布局；第二、表達(dá)合作誠意。之后，高通將源代碼直接提供給了天宇朗通，用來實(shí)現(xiàn)手機(jī)硬件和軟件之間更好、更低成本的集成。這樣的待遇，之前只有像華為和中興這樣的頂級合作伙伴才能獲得。

     

      與此同時(shí)，高通派駐了一支完整的工程師和技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐天宇朗通，成員包括從基帶芯片到3G應(yīng)用解決方案，以及配套的軟件服務(wù)等不同領(lǐng)域，給后者最大的技術(shù)力量支持。

      隨后天宇朗通攜手中國電信、高通、微軟等業(yè)界巨頭，發(fā)布E61等五款CDMA2000制式的3G手機(jī)。

      2008年，天宇朗通的營銷部裂變?yōu)槿齻�(gè)事業(yè)部：G網(wǎng)（開放市場）、C網(wǎng)（電信運(yùn)營商）和海外。3G手機(jī)和smart

      phone（智能手機(jī)）在研發(fā)中單獨(dú)立項(xiàng)。

      2009年初，天宇朗通在CDMA的運(yùn)營商市場實(shí)現(xiàn)了月銷量從20萬臺到50萬臺再到80萬臺的三級跳。

      與此同時(shí)，天宇朗通投入1個(gè)億，加強(qiáng)品牌建設(shè)。2008年5月22日，天宇朗通發(fā)布了三款“in像”系列的旗艦新品C280、C700和C800，均定價(jià)在2500元左右。

      天語手機(jī)的廣告開始遍及電視、網(wǎng)絡(luò)、平面等空間；原有的市場部細(xì)化為品牌傳播管理部、廣告購買部、市場支持部等。這一系列動作，標(biāo)志著天宇朗通開始從中低端市場向中高端市場進(jìn)發(fā)。

      在東南亞市場也已經(jīng)開始小試牛刀，有了300萬部手機(jī)出貨量。估計(jì)這部分在今年將實(shí)現(xiàn)50—60%的增長。

      2008年，華平投資以7000萬美元獲得天宇7%股份，估值10億美元，天宇朗通的模式得到了資本市場的認(rèn)可。黃金三角：持續(xù)盈利的秘訣，縱觀天宇朗通的歷程，貫穿始末的只有一個(gè)字：變！ 當(dāng)國際品牌手機(jī)代理商賺得盆滿缽溢的時(shí)候，轉(zhuǎn)向做手機(jī)廠商。當(dāng)手機(jī)廠商壓榨終端渠道、獲取高利潤率的時(shí)候，貼牌的天宇朗通為終端渠道留足了高額的利潤。  當(dāng)山寨手機(jī)遍地都是，坐享聯(lián)發(fā)科的MTK方案時(shí)，天宇朗通讓聯(lián)發(fā)科培訓(xùn)自己的研發(fā)人員，建立實(shí)驗(yàn)室。

      當(dāng)波導(dǎo)、TCL建立千萬臺產(chǎn)能的時(shí)候，天宇朗通找到了為三星和諾基亞做代工的富士康、比亞迪。當(dāng)大家都還停留在2.5G的聯(lián)發(fā)科時(shí)代，天宇朗通開始了對3G的研發(fā)，把從中低端的威盛到高端的高通、微軟，先后變成了合作伙伴。

      在出貨量攀升到三甲之前，天宇朗通已經(jīng)啟動了品牌宣傳和運(yùn)營商定制。重構(gòu)，總是在最好的時(shí)候。似乎每一步都走得很驚險(xiǎn)，但是事實(shí)上，每一步都走得很穩(wěn)健。

     

      其實(shí)，背后邏輯并不復(fù)雜。天宇朗通能夠?qū)崿F(xiàn)銷量的持續(xù)增長，靠的正是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和關(guān)鍵資源能力之間的相互支持。每次業(yè)務(wù)系統(tǒng)的變革，帶動了關(guān)鍵資源能力的增長；關(guān)鍵資源能力的增長，又成為下一步業(yè)務(wù)系統(tǒng)變革的基礎(chǔ)。兩者就好像直角三角形的兩條直角邊，盈利是直角三角形的斜邊。直角邊越長，斜邊越長。兩者的交替上升和相互支撐，一起成就了天宇朗通的持續(xù)盈利。

      2002年底之前，八年代理商經(jīng)歷積累了啟動資本，天宇朗通在成立后的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明眼人一看，就知道這是對國際和國內(nèi)兩種手機(jī)商業(yè)模式的揚(yáng)棄和綜合。

      而業(yè)務(wù)系統(tǒng)變革，帶來銷售、研發(fā)增強(qiáng)及渠道資源的積累，這為拿到手機(jī)牌照后的進(jìn)一步升空提供了燃料。

      聯(lián)發(fā)科、富士康等愿意與其合作，是前幾年銷售厚積薄發(fā)后激發(fā)的巨大銷售量對天宇朗通實(shí)力的證明。

      到2008年，天語手機(jī)殺入前五，天宇朗通研發(fā)能力、渠道能力、合作伙伴關(guān)系、內(nèi)部管理控制都達(dá)到新水平。于是啟動了新一輪業(yè)務(wù)系統(tǒng)變革，涉足3G、投資品牌。

      關(guān)鍵資源能力已經(jīng)具備了，這一次會延續(xù)之前的故事，成功會繼續(xù)下去嗎？