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今年四月，位于寶山區(qū)中外環(huán)之間的寶山萬達商業(yè)廣場即將試營業(yè)了。自五角場萬達商業(yè)廣場“一戰(zhàn)成名”以后，萬達集團在上海擴張的腳步就從沒有停歇過，相繼有周浦萬達商業(yè)廣場、江橋萬達商業(yè)廣場正式開業(yè)。而寶山萬達商業(yè)廣場，將是萬達集團在上海的第四個產品。

作為中國商業(yè)地產開發(fā)商的龍頭老大，萬達集團運用一種既區(qū)別于傳統(tǒng)持有運營模式，又不是單純散售的“萬達模式”鑄就了中國式商業(yè)地產開發(fā)的成功。“萬達模式”究竟是怎么成功運作的？“萬達”這一品牌的價值又在哪里？我們完全可以以寶山萬達，以及上海的其他萬達商業(yè)廣場作為樣品，算算萬達的一本賬。

物業(yè)價值：“以售養(yǎng)租”迅速回籠資金

萬達與其他國內商業(yè)地產開發(fā)商不同，就在于其商用物業(yè)是持有經營的。應該說，持有經營商業(yè)地產項目是國際主流的商業(yè)地產開發(fā)形式，和國內常見的“散售”型的商業(yè)地產開發(fā)模式相比要進步很多。但是，萬達的“持有”和一般意義上的“持有”又有區(qū)別。

以寶山萬達商業(yè)廣場為例，整個項目的建筑面積為30萬平方米，其中寫字樓的面積占到20萬平方米，商業(yè)零售部分的面積為10萬平方米。其中寫字樓主要分兩種類型：一類為總面積在40至60平方米的辦公產品；一類為單層面積在2000平方米左右的甲級寫字樓。這兩類寫字樓都是出售型的。

而在商業(yè)零售方面，項目的寫字樓底商和商業(yè)步行街店鋪也是出售的。這一部分約占整個商業(yè)零售項目的20%。按照商業(yè)零售10萬平方米的體量來算，有2萬平方米左右的鋪面是可以銷售的。

由此看來，萬達廣場的持有只能算“部分持有”，和國際主流“全部持有”的開發(fā)模式還有所區(qū)別�！叭砍钟小钡膬�(yōu)勢顯而易見，但那需要巨大的資金量作為支持。而且我國的商業(yè)地產市場現(xiàn)在還缺少有效的退出機制，開發(fā)商全部持有需要承擔的風險無法分擔。在這種情況下，萬達“租售并舉”的策略就很成功了。

萬達的出售物業(yè)能帶來多少現(xiàn)金流？還是以寶山萬達為例，其寫字樓的均價在2.5萬元／平方米左右，按此計算，整個寫字樓物業(yè)的銷售總價可達50億元人民幣。而商業(yè)零售部分雖然出售面積不多，但由于其均價高至6萬元／平方米，所以其銷售總價也有12億元人民幣。

萬達集團曾稱，寶山萬達廣場的總投資額為30億元人民幣。如果銷售狀況良好，寶山萬達通過賣樓不僅可以收回成本，其利潤也不可小覷。實際上投資者也一向追捧萬達，目前寶山萬達的商鋪已全部售完，寫字樓產品也差不多銷售過半。雖然商業(yè)廣場還沒開業(yè)，但萬達的投資已經迅速回籠了。

寶山萬達商業(yè)廣場并不是個案，萬達這種出售大部分物業(yè)，只留少部分商業(yè)零售物業(yè)持有經營的“以售養(yǎng)租”策略幾乎在每個項目上都得到了實踐。萬達的迅速擴張也證明，“以售養(yǎng)租”策略在全國范圍內都是成功的。

品牌價值：“次一級”的商業(yè)地標

萬達商業(yè)廣場這一品牌之所以會被人們所熟知，除了其“全國鋪開”的部署戰(zhàn)略外，還因為每個萬達廣場，都幾乎不約而同地成為了當地某種意義上的商業(yè)地標。

萬達的早期產品都位于南京新街口、青島臺東路、長沙黃興路這樣的二線城市核心商圈。當時一般內地省會城市的黃金地段的“成熟”商圈，商業(yè)飽和度還有待提高，但即使如此，萬達的產品難以樹立起自身優(yōu)勢，仍然在眾多商業(yè)項目中淹沒。在品牌知名度還不高的情況下，萬達為了迅速回籠資金，將一定比例的零售物業(yè)用來散售。因此早起的萬達廣場，除主力店之外，其他商戶的“品相”參差不齊，曾有多個萬達廣場經常受商戶投訴、媒體曝光之苦。由此可見，萬達廣場的整體形象還不能產生很大的號召力。

發(fā)現(xiàn)初期的商業(yè)地產開發(fā)模式在實踐應用中遇到了一些市場抗力后，萬達迅速調整“作戰(zhàn)思路”，為烘托商業(yè)氛圍和吸引更多消費者駐足而引進了更多的主力店和不同商業(yè)業(yè)態(tài)，最終形成一種對消費人群的巨大合力。

在表現(xiàn)形式上，萬達商業(yè)地產第二代開發(fā)模式比初期有了長足進步，如項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，業(yè)態(tài)上也在超市、影院等基礎上引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經營中，主力店吸引來的大量人流、客流在走出百貨店、超市等大經營場所后，并沒有流向小業(yè)主的商鋪，經營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。萬達的第二代商業(yè)開發(fā)模式仍然沒有把握住商業(yè)地產的精髓。

鑒于“第一代”、“第二代”的不足，2009年，萬達從城市核心商圈撤出，轉戰(zhàn)新區(qū)，開創(chuàng)了將單一商城做成包含公寓、寫字樓、酒店的城市綜合體的時代，從此萬達廣場開始脫穎而出。這一轉折點的代表作是位于寧波鄞州區(qū)的寧波鄞州萬達廣場。當時鄞州南部新城被規(guī)劃為城市副中心，萬達借招商之便在新城打造出了商業(yè)體量達27萬平方米的購物中心。鄞州萬達廣場的成功令這一地區(qū)成為了寧波的新商圈，萬達廣場也理所當然地成為了商圈的地標建筑�？梢哉f，萬達廣場在寧波大獲成功。

另一個同樣一戰(zhàn)成名的同期“作品”則是上海五角場萬達廣場。五角場是上海規(guī)劃的四個城市副中心之一，屬于上海的新興地段。萬達廣場入駐五角場后，和同一商圈的百聯(lián)商廈、巴黎春天等購物中心形成了聚集效應，對人流產生了極大的吸引力。五角場萬達商業(yè)廣場開業(yè)幾年后，五角場就成為了“與徐家匯(002561,股吧)南北齊名”的著名商圈。

從某種程度上來說，“萬達廣場”這一品牌確實有“點石成金”的魔力，可以將當地原本單薄的人流匯聚到自己身上，同時帶動地區(qū)的商業(yè)氛圍。但我們如果細心一點就會發(fā)現(xiàn)，萬達廣場選擇的“陣地”，要么是居民具備一定購買力，但商業(yè)水平并不發(fā)達的二三線城市，要么就是一線城市中商業(yè)氛圍還不濃厚的二三線地段。上海寶山萬達商業(yè)廣場說明，萬達廣場在布局上海時，依然選擇在二三線新興地段安營扎寨。

繼寶山之后，萬達在上海的下一個目的地將是松江。就在前不久萬達集團公布了松江萬達城市廣場的項目規(guī)劃，這又一次證明了萬達的“次一級”地標策略。為什么萬達對二三線城市的核心商圈，以及一線城市的二三線地段尤為偏愛？一線城市的核心地段競爭極其激烈，經常是世界頂級商業(yè)地產開發(fā)商廝殺的戰(zhàn)場。在上海，無論是外灘陸家嘴(600663,股吧)商圈，還是靜安寺南京西路商圈，真正在競爭中屹立不倒的是像新鴻基、凱德商用、恒隆地產這樣的港資、外資開發(fā)商。萬達商業(yè)廣場這樣的產品想在一線城市的核心地段搏得一席之地，恐怕還需費些時日。

另一方面，萬達廣場這一品牌在二三線城市，以及一線城市的二三線地段更能體現(xiàn)其價值。這種價值一方面體現(xiàn)在對消費者的吸引力上，另一方面更體現(xiàn)在與當地政府的“土地博弈”中。當然，這又是另一個話題了。

土地價值：“哄抬”帶來的多方共贏

為什么萬達通常選擇進軍二三線城市，以及一線城市的二三線地段？這當然是因為萬達在這種地區(qū)最能施展拳腳。在萬達“大顯身手”的過程中，地方政府和銀行起到了至關重要的作用。

還是以寧波鄞州萬達廣場寧波為例。當初鄞州區(qū)地方政府在向萬達進行土地出讓時，對地價進行了大幅折讓。萬達拿下的21萬平方米的農田地塊，其地價近乎為零。后來因為萬達商城的成功，鄞州新城的整體地價迅速升溫，萬達因為數倍的土地溢價而賺得滿盆滿缽。

五角場萬達商業(yè)廣場的土地出讓過程也與之相似。五角場萬達商業(yè)廣場開業(yè)之前，五角場當地的樓面地價不到4000元／平方米，萬達廣場開業(yè)后，樓面地價一下子漲到了1.6萬元／平方米。

甚至我們可以預見，松江萬達廣場的周邊地價恐怕還是依然會按照這一路線發(fā)展。松江萬達廣場所處的地塊為“松江國際生態(tài)商務區(qū)9號地塊”。2012年1月，萬達以6.21億元將此幅地塊收入囊中，地塊出讓面積為92683.2平方米，成交樓板價僅為2680元／平方米。如此優(yōu)越的價格，在上�？梢哉f是“打著燈籠也找不著”的。松江萬達開業(yè)之后，這一地區(qū)勢必將迎來又一輪房價上漲，而房價上揚也講直接反映到地價上�？梢哉f，只有在二三線城市，以及一線城市的二三線地段，萬達才最能享受土地折讓帶來的紅利。

當然，地方政府如此偏愛萬達也不是沒有理由的。在對萬達進行土地轉讓時雖然進行了地價折讓，但這一點“損失”完全可以從商業(yè)項目未來租戶的稅源，以及周邊地價的哄抬中得到彌補。無論是鄞州萬達廣場還是五角場萬達廣場，目前的經營狀況都很好，而土地在短短幾年的價值增幅更是“突飛猛進”。地方政府通過地價和稅源所獲得的收入，絕對使他們在當初施行的地價折讓政策上獲得超出預期的回報。

對于同一地區(qū)的其他開發(fā)商來說，萬達的入駐也是極受歡迎的。由于萬達商業(yè)廣場的體量一般來說都相當龐大，而且處于“次一級地段”，因此除了像五角場這樣的城市副中心商圈外，一般來說在周邊地區(qū)不會有其他商業(yè)地產開發(fā)商進駐。在商業(yè)地產開發(fā)商避免同質競爭的同時，住宅開發(fā)商們則盡情地享受著這一大型“商業(yè)配套”為自己的產品帶來的附加值。一方面，地價高了，自己也有理由名正言順地把房子賣得更貴，另一方面，健全的商業(yè)設施確實也讓自己的產品更具競爭力。只要某個地區(qū)傳出了萬達即將入駐的風聲，無論是否得到證實，周邊的住宅都會將其作為一個重要賣點，各種宣傳口號也蜂擁而來。萬達廣場在抬升了地價、吸引人流的同時，不知不覺中也對“次一級”地段的住宅項目產生的聚集相應。

同樣對萬達伸出橄欖枝的還有銀行。相較于一般的融資對象，萬達這樣規(guī)模大、運營狀況好的大型房地產開發(fā)商顯然更受銀行青睞。眾所周知，對于商業(yè)地產來說，資金鏈就是開發(fā)商的生命線，得到銀行支持的商業(yè)地產開發(fā)商顯然更有活力，也更有攻城略地的魄力。

萬達的“次一級”布局戰(zhàn)略不僅使自己獲益，也使地方政府、其他開發(fā)商、銀行共贏。因此，不僅是萬達在選擇適合自己的地段，地段也在選擇適合自己的開發(fā)模式。萬達的開發(fā)模式，顯然和多方一拍即合。雖然地方政府和銀行恰恰是現(xiàn)在商業(yè)地產開發(fā)中受到詬病最多的兩方，但在目前的過渡階段，這兩方依然最能左右商業(yè)地產開發(fā)的方向。

模式價值：不是最好的，卻是最適合的

如今，“萬達模式”儼然成為了中國商業(yè)地產開發(fā)教科書式的案例，引來各方解讀。“萬達模式”中無論是“訂單式模式”，還是“第四代模式”，都離不開“與商家聯(lián)合”這一核心�？傊�，“萬達模式”將大型有組織零售型商業(yè)地產中開發(fā)商充當房東角色一方和商家充當租戶角色一方的關系詮釋為“戰(zhàn)略合作”關系。

但是“戰(zhàn)略合作”顯然不能完全描述出商業(yè)地產開發(fā)商和商家之間的關系。實際上，這對“房東和租戶”之間的關系更傾向于博弈關系，開發(fā)商作為持有運營方將努力提升物業(yè)的品質，使商場的人流量不斷擴大，營業(yè)額不斷提高，從而增加租戶的收入已達到最終目的提升租金。而作為租戶的商家，一方面既要選擇和自己品牌定位、品牌內涵相符合的房東，一方面也要聯(lián)合開發(fā)商做好物業(yè)的運營工作。但與此同時，商家之間又會存在競爭，而且沒哪個租戶是會心甘情愿同意房東漲租的。因此，開發(fā)商和商家雖然確實是“一榮俱榮，一損俱損”，但也同時存在選擇與被選擇的關系，以及租金消長之間的博弈。

而“萬達模式”則把這種微妙的關系以“戰(zhàn)略同盟”一詞簡略概括了�！皯�(zhàn)略同盟”的意思就是，無論萬達開到哪里，都會有某些商家是隨時跟進的。商業(yè)地產中，項目開發(fā)商和商家永遠處于一種博弈的狀態(tài)，總會有一方處于弱勢。而“訂單模式”的潛在威脅，就是使萬達主動走向了式微的一方。這種式微的具體表現(xiàn)，就是房租的折讓。天下沒有免費的午餐，萬達在保證商場的商家入駐率的同時，也不得不犧牲租金作為妥協(xié)。因為其強強聯(lián)合的商家租金整體不高，而大部分的物業(yè)因大商家苛刻的承租條件而提升空間并不大。有業(yè)內人士做出測算，由于主力店租金偏低，萬達廣場全國平均租金水平不足2元／天／平米。投資回報和未來增長潛力不足，是萬達引以為傲的訂單模式產生的瓶頸。

當然，萬達是可以把這部分壓力轉嫁的，因為政府也會對萬達這類商業(yè)地產開發(fā)商進行土地金折讓。但是當競爭越來越激烈，萬達的品牌效應不再那么強烈時，這種威脅將會越來越明顯。

除了“訂單模式”外，萬達的“以售養(yǎng)租”模式也有危險。萬達集團的掌門人王健林曾說過，如果中國的房地產全面崩盤，“只要再給萬達兩年時間，到時候我們持有的開業(yè)物業(yè)超過1000萬平方米，每年租金收入六七十億，就算系統(tǒng)風險降臨，我們的吃飯、還息都不成問題了�！卑凑漳壳叭f達商業(yè)廣場慣常的持有物業(yè)和出售物業(yè)的比例，持有面積達到1000萬平方米的同時，其銷售面積將會是數倍于這個數字。雖然萬達物業(yè)的銷售情況一向良好，但幾千萬平方米的物業(yè)建筑面積和銷售目標也非常人能夠完成。在現(xiàn)代化的城市綜合體的背后，是大量的出售帶來的資金流。

雖然“萬達模式”存在這樣那樣的隱患，但不可否認的是，在目前的商業(yè)地產開發(fā)環(huán)境中，這依然是最適合內地商業(yè)地產開發(fā)商的一種模式。事實證明，在目前我國商業(yè)地產的轉型階段，這種模式也是成功的。

對于商業(yè)地產開發(fā)而言，融資渠道是否通暢尤為關鍵。國際上最普遍的商業(yè)地產開發(fā)融資手段是包括房地產投資信托基金（REITs）和上市公司再融資在內的直接融資手段。直接融資渠道可以有效分攤風險，改善資金結構，然而，我國目前并未有真正意義上的REITs，現(xiàn)行的所謂的房地產信托基金均是類似“銀行貸款”的“類間接融資”，依然是到期還錢（本金加利息）。這樣的“信托計劃”不僅有徒有虛名之嫌，而且很難與大型商業(yè)地產所渴求的資金“配對”。

此外，中國的A股投資者可能是世界上最沒有耐心的投資者，A股市場也許是最不講究技術含量的資本市場，所以，A股房地產上市公司的融資，同樣屬于強烈排斥大型商業(yè)地產的開發(fā)與持有經營的資金類型。因此，國內的商業(yè)地產開發(fā)商永遠在為錢而發(fā)愁，永遠為資金的周轉而奔走。

而萬達的“以售養(yǎng)租”模式，則是在直接融資渠道不暢的情況下自己“創(chuàng)造”了相對穩(wěn)定的資金流。雖然持有商業(yè)物業(yè)的代價是大量出售其他物業(yè)，但相較于其他仍在散售零售物業(yè)的商業(yè)地產項目來說，這畢竟是個很大的進步。

至于租金折讓的問題，目前依然可以以地方政府的地價折讓作為緩沖。雖然提升物業(yè)質量，進而提高租金水平才是持有型商業(yè)地產開發(fā)的主流模式，但在目前內地整個商業(yè)地產市場都還出于過渡階段的情況下，我們顯然無法對萬達要求太多。

總之，“萬達模式”的內在價值正好與現(xiàn)在我國的商業(yè)地產環(huán)境相契合。因此“萬達模式”不是最好的，但確實是最適合的。

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